卖扫地机器人的石头科技成了同期最赚钱的创业公司之一。
文|王海璐
2019 年最后一天，周二，北京气温降至零下 10 度，不太适合户外运动。石头科技创始人昌敬却带着他的员工们到奥林匹克森林公园北部的足球场踢了一场球。每周二傍晚都是石头科技的足球时间。
比赛结束后，员工聚餐。昌敬却又换上一身干净衣服，参加一家投资机构举办的晚宴了。此时距离他的公司登陆科创板、冲上千亿人民币市值还有不到 3 个月。
“他是我投的最 ‘闲’ 的创始人之一。” 高榕资本合伙人岳斌说。说完他想了想，把 “之一” 去掉了。他从没见过第二家上百亿美元市值、每年净赚十多亿人民币的公司，创始人像昌敬这样 “闲”。“我就当着你的面，约他今天晚上吃饭，他很可能都有时间。”
岳斌觉得昌敬有一种罕见特质，他能够不把自己困在琐碎的工作中，自如地安排时间。
昌敬最忙的时候，还能同时上 2 个商学院。每周踢一场球，是 “石头足球队” 出勤率最高的球员，不仅在北京踢，还带着员工到外地出差踢客场。他偶尔还出去越野。岳斌认识几个开越野车的朋友，都和昌敬熟。
不仅创始人 ，石头的员工们也每周工作五天，没有大小周或者 996 的传统。这样一家公司，却是 “大众创业、万众创新” 潮（2013 年-2015 年）期间创办的公司里，上市后市值最高的公司之一。
石头科技创办于 2014 年，目前市值约 750 亿元人民币（约 116 亿美元）。同期创办的中国科技、互联网公司中，只有拼多多和三家新造车公司蔚来、理想、小鹏的市值比石头科技高，再鼎医药（创新药研发公司）、中伟股份（锂电池原料公司）、满帮货运和 BOSS 直聘与之接近。
这一批市值过百亿美元的公司，大多搭建互联网平台或者瞄准数万亿元的汽车市场。扫地机器人从来不具备那样的想象力。2014 年，石头科技创办时，每 1000 户中国家庭里不到 5 户买了扫地机器人，整个中国市场年销售额不过 22 亿元。
但在今天，扫地机的市场渗透率提高十倍，到了近 5%——接近 1994 年的空调。石头科技去年卖出 238 万台扫地机（含境外），净利润近 13.7 亿元，比市场份额第一的科沃斯高一倍。而 AI 和自动驾驶公司们，却在今天齐刷刷地陷入了商业困境，迫于经营压力不断调整商业模式，讲新的融资故事。
石头科技的故事再次印证了一个古典的创业路径：一个企业不随波逐流，瞄准切实存在的需求，用技术带来更好用的产品，就能赚钱。企业能赚钱，就能维持运转并继续扩张，而不需要无止尽地融资或者政府补贴。
曾经，这是成功商业公司的正常发展路径。但在今天的科技、互联网行业，这样 “正常” 的一家公司，反倒成了珍稀物种。
小米生态链最复杂的产品之一
将激光雷达、AI 算法嵌入扫地机
2016 年 8 月，北京海淀区玉泉山下的健壹园酒店，小米生态链举办秋季发布会。小米生态链负责人刘德在演讲中说，他们迎来了 “历史上最复杂的产品之一”，有 1279 个零件，113 套模具。
这句话放到今天，依然成立。
扫地机器人的研发远比想象中的复杂。2014 年 7 月，石头创立的第二个月就获得了小米的投资。当时石头在一间百来平米的公寓办公。面试时没地方去，就把人带到卧室，开门就是一张床。昌敬笑说，“那时候很尴尬，大家觉得这是啥公司，在卧室面试。”
那时候石头只有 5 个人，花了 40 天时间，组装出一个 “其貌不扬” 的测试机：就是买来一个扫地机器人拆掉，改造了机台后，连接平板电脑运行算法，画出地图，机器人就按照规划路线慢慢地走。
小米的三个投资经理来考察时，测试机走的还不太稳定。但在投资方面前不能露怯。预感快出问题，技术人员就赶紧上来打圆场：走走，我们去那边聊聊。“就把他们叫了出去。” 昌敬回忆。
半年多之后，昌敬在五彩城小米总部第一次见到了雷军，他给石头提出了一个小目标：要做一款全世界最好的扫地机器人！
起初昌敬并不觉得这个目标很难完成。小米刚投进来的时候，投资人问他多久可以把产品做出来，昌敬说一年。一年之后，他们又过来问，他回答：还需要 1 年。
那个时候，石头已经开发出两版扫地机，但体验 “稀烂”。问题出在产品的底层结构设计上。早期出于成本和技术难度的双重考虑，石头采用了 “非模块化” 的底层结构设计。这样的设计成本低，但如果某个地方出问题，整个底层设计都得跟着改。改来改去，做了半年多，产品体验始终达不到预期。
压力一下子变大了。为了实现更好的产品体验，昌敬还是决定，把产品按照 “模块化设计” 重新做一遍。模块化设计研发难度更大，成本更高，但可以让产品结构更加清晰，对于用户而言也更易于维护。
当时石头的研发团队只有 6 个结构工程师，可以解决底层结构的问题。昌敬把他们叫到一间会议室封闭开发，每天从早上 9 点干到晚上 1 点。他陪着加班，帮不上什么忙，就负责点外卖。一个月之后，6 个结构工程师每人点坏了一个鼠标，把第三版扫地机做出来了。
互联网产品开发出来立马可以上线，但硬件开发完还要生产。从实验室到大规模量产，还有大大小小的问题需要解决，比如跑着跑着，轮子掉了。轮子改好，噪音又变得非常大。解决这些问题，又花了 1 年。
哪怕是上市前最后一批内测的扫地机，也依然出现了新问题。发布会前两个月，北京下了几场雨，天气潮湿，昌敬发现家里测试的扫地机，在木地板上行走时会发出 “哒哒” 的噪音。他赶紧召集工程师们研究，发现类似的噪音问题在南方一些天气潮湿的城市也会发生，原因是主刷罩的注塑问题。
那个时候，石头已经为新品首发准备了 5000 台库存。5000 台扫地机全部返工，一台损失超过 200 元。这对于当时的石头而言并不是一笔小钱，但昌敬不希望产品有瑕疵，那会影响口碑，成为品牌的负资产。
最终石头在发布会前只赶出 3000 台扫地机，定价 1699 元。首批用户收到货后，评价极高，京东好评率高达 100%。后来京东修改了评价规则，取消了 100% 的说法，这款产品的评分就一直维持在 99.9%。在此之前，从未有一款扫地机器人获得用户如此大范围的认可。
石头能够大幅度提升产品体验，一个主要突破是让扫地机器人学会了认路。
在石头之前，市面上大部分扫地机器人并不能进行路径规划，只能以随机碰撞的导航方式走遍全屋。这些机器清扫路线随机，碰到障碍物会 “像玻璃球弹出去” 一样。导致扫地机要么漏扫，要么重复扫，且清扫时间很长——伴随巨大噪音。媒体盘点 “没用小家电”，扫地机器人常常位列榜首。很长一段时间内，扫地机器人都被当做贵且无用的 “成人玩具”。
受到 Google 无人车的启发，石头将单线激光雷达装在量产的扫地机器人上，把 “扫地” 当成自动驾驶的降维场景。
长出 “眼睛” 的扫地机器人，能够绘制空间地图，并根据空间特征有效规划清扫路径，大幅提高了清扫效率和覆盖率。扫地机卡在角落里无法脱困的几率大大降低了。
这款产品热卖后，激光雷达、双摄像头视觉导航等技术开始在扫地机器人产品中普及，通过人工智能技术帮助制定路线、规避障碍。扫地机器人真正变得实用，市场渗透率也随之大幅增长。
没用过扫地机器人
却创办了一家扫地机器人公司
昌敬今年 39 岁，长了一张娃娃脸，喜欢穿 T 恤衫、运动鞋，看起来像 29 岁。联合创始人万云鹏加入石头科技之前，不知道昌敬已经结婚生子，还曾想给他介绍相亲对象。
29 岁那年，昌敬第一次创业。他在华南理工读完计算机本硕，去微软和腾讯做过几年产品经理。后来移动互联网兴起，昌敬做了一个图像处理应用 “魔图”，获得了创新工场的投资。
那是应用万马奔腾的年代。魔图的日活跃用户数最高做到 70 万，但不到 1 年，融资遇到问题。恰逢百度想要引进一些图像处理技术人才，于是昌敬将公司卖给了百度，带着 20 多个工程师加入。
图注：石头科技创始人昌敬
昌敬在百度待了近 3 年，离职创办了石头科技。“在大公司比较无聊。人情世故等各方面都需要花心思，我还是更喜欢做一些有意思的事情。” 昌敬说。
昌敬差一点和当时百度深度学习研究院副院长余凯一起创业。两人同期加入百度，还一起打过胜仗：他们的团队合作开发过一款基于人脸识别技术、用人脸匹配明星的产品 “百度魔图”，登顶苹果手机免费应用排行榜榜首长达 3 周——创下了百度的记录。
百度的高管多是内部培养，两个外来者因而走的很近。2013 年 9 月的一天，他俩一起参加百度为中高层管理者提供的 MBA 课程，其中有一节财务课很难，昌敬就和余凯偷偷溜到隔壁的教室聊天，一直聊了 6 个小时。
当时有一部 “机器人打怪兽” 的电影《环太平洋》刚刚上映，他们从那部电影，聊到人工智能、机器人，最后萌生出了创立一家机器人公司的念头。
昌敬在百度最初负责 “百度魔图”，后来被百度副总裁王梦秋点将调到了核心业务百度地图部门，他没接触过硬件产品。得知垂直搜索部门有机会做智能硬件产品，昌敬于是又主动请缨，调到垂直搜索部门。
石头科技的总裁是昌敬当时在垂直搜索部门的同事。他们曾经一起做过一款便携式、可投屏的电视盒子。两个人去深圳出差，喝酒聊天的时候，还聊起过一起创业的想法。但他没想到的是，昌敬最后从众多智能硬件产品中选择了扫地机器人。“这么多年，家里没有扫地机器人，难道还能扫不了地吗？” 他一度怀疑，但还是和昌敬一起离职创业。
余凯没能出来，当时正值百度 AI 关键阶段，他身居要职。但余凯帮昌敬的公司起了个英文名 “Rock”，翻译过来就是石头科技（RoboRock）。
有来有往，一年后，余凯离开百度创立人工智能芯片公司。他也想了几个名字，问昌敬的意见。昌敬选了地平线。
两个创业者都认同机器学习、人工智能的技术方向，也都觉得 AI“太虚了”，需要找一个产品落地。余凯的志向是为 AI 提供基础算力，成为人工智能时代的英特尔。而昌敬要做消费产品。
决定做扫地机器人之前，昌敬也考虑过不同的方向，比如再做个软件应用。昌敬读计算机、有大厂软件背景，也曾经创办软件公司并成功卖掉，继续做软件更容易成功，也容易拿到钱。
但当时的手机应用已经没有多少小公司的机会。而 2013 年智能硬件火起来，互联网大厂一窝蜂地学亚马逊做智能音箱。后来昌敬看双十一的销售数据，发现扫地机器人连续几年的增长很快。
昌敬认为，扫地机器人契合了人 “懒” 的本性。如果产品体验足够好，就是不需要人的吸尘器和拖把。这个市场潜力大，且没有大玩家。当时很少人用，只是因为产品做的还不够好。
他可以用比无人车简单很多的人工智能算法和激光雷达，把扫地机器人变得可用。
就这样，计算机科班出身、有大厂经验、曾成功创业卖掉公司的昌敬在创业氛围热切到 “令人窒息” 的 2014 年启动了石头科技。他没有选择自己融资会更容易的软件产品或者更主流的智能硬件方向，而是一头扎进一个当时只有不到 20 亿元的小市场。
这是石头科技最重要的一次选择。选对了大方向，让昌敬和他的团队此后避免了很多选择和麻烦。
产品推出不到一年
拿一年近十亿的收入冒险
米家扫地机器人上市之后，昌敬才意识到，石头科技当时仅仅是一家小米的 ODM（贴牌）厂商。意味着，公司把产品卖给单一大客户，产品路线要符合小米的战略，利润的一半归小米。
但石头创业的初衷不仅仅是做一家贴牌厂商，团队的能力也不止于此。
当时扫地机器人行业的人才很多来自传统家电行业，而石头的团队来自互联网大厂，昌敬、毛国华都是微软、百度背景，CTO 吴震是毛国华在微软的前同事。
为了补充硬件项目管理能力，昌敬从华为挖来了近十年经验的项目经理万云鹏。在百度时，他曾去华为谈手机应用预装，与万云鹏有过一面之缘。
后来万云鹏到北京出差，昌敬把他请到公寓，给团队上了一节项目管理课，从晚上 6 点一直讲到了 11 点，写了满满一黑板。这既让昌敬意识到了项目管理的复杂性，也让他看到万云鹏 “十分的靠谱”，于是把他挖了过来。
岳斌觉得，昌敬招人还是比很多创业公司、大公司顺利得多。他不知道如何解释这一点，只能归结为 “哥们运气好”。“我们见到多少公司，想找他想要的那一两个人，找上半年、一年找不到。也许放在昌敬那儿，一个星期找到了。”
说完又觉得，可能正是这一点，导致昌敬容易被人低估。“他做起来很容易，大家会觉得，这件事情是不是真的很容易。但是换作别人去做，（可能）做不了。”
石头能够吸引到优秀人才加盟，是由于对人才 “如饥似渴”，昌敬自己这样总结。创业期间，他找了很多人，样本量足够大，因此也有一定概率找到最合适的人。
有这样一个团队，石头不可能只做 ODM 生意。
这也是小米生态链与被投企业的普遍问题。小米生态链依靠小米品牌投资出色的硬件团队，但这些团队如果足够出色，普遍会有大野心，迟早要发展自有品牌。
华米打造了爆款小米手环，帮小米冲进可穿戴市场。但它推出智能手表时，启动了独立品牌 AmazFit。曾经拿过小米投资的九号机器人直接在招股书里称自己各方面均保持独立，“并不属于小米定义的典型生态链企业”。
小米生态链与其被投企业没有强绑定关系，除了股权投资，被投企业在财务、人事、业务方面都是独立的，与小米之间也没有产品排他协议。被投企业在小米的渠道，以 “米家” 或 “小米” 品牌销售产品，与其分享利润或亏损。
小米可以参与决定商品定价。而雷军习惯以性价比打开市场，在小米上市时承诺硬件生意的利润率不超过 5%。大多数智能硬件产品并不能像手机一样通过软件变现，需要更高的利润率支撑后续研发、扩张。华米推出自有品牌第二年，利润比只做小米手环时增加了 858%。
但走出小米不是一个容易的决定。石头产品开卖第一年，就从米家获得约 1.8 亿元人民币收入，第二年约 10 亿元。如果做自有品牌与米家竞争，这一年近 10 亿元的收入可能会受影响，而自有品牌也不一定能做起来。
慎重考虑之后，昌敬决定要 “做自己”。结果是，他又一次赌赢了。
2017 年 9 月，顶着 “石头” 品牌的扫地机上市，再一次成为爆品。首批 4500 台，在小米有品上众筹，不到 4 小时售罄。“我们预估一个月能卖五千台，后来发现，其实如果敞开卖可以卖五万台。” 昌敬说。
这一方面可能归功于产品本身。石头为米家开发的第一代扫地机，仅具备清扫功能。第二款产品（石头 S5）集扫地、拖地功能于一体，更加契合中国家庭的习惯。
在第一代扫地机之后，石头又为小米开发了手持吸尘器，目前这两款产品仍然为米家贴牌生产。但石头没有为小米开发扫拖一体产品。小米则扶植了新的生态链企业云米和追觅，在 2019 年下半年，推出两款扫拖一体的米家扫地机。
在石头 “做自己” 之后，两家公司可能都意识到，未来在扫地机人领域是互相竞争的关系，因此自然的走远了。2017 年到 2020 年，石头为小米贴牌的收入占比从 90% 以上缩小到不足 10%。
在石头主动开拓境外市场之前，已经从用户激活数据上发现，很多 IP 来自境外。那时候石头在境外没有销售渠道，产品都是被代购卖到国外去。
境外市场的竞争环境与国内不同。从前最大的品牌 iRobot 两三年才推一代新产品。搭载着激光雷达、扫拖一体的石头扫地机，产品体验并不输 iRobot，还因在中国研发、生产，成本更低一些。
2018 年起，石头在美国亚马逊开了直营店，同时找线下的渠道商分销，后来又逐步在各市场组建本地的销售和运营团队，从台湾、韩国，到欧美地区。
2018 年、2019 年、2020 年，石头境外市场的收入高速增长，2020 占总收入比重 41.2%。欧洲市场卖得最好，石头在亚马逊上的销量多次位列第二。到 2021 年上半年，石头 23.5 亿元收入有 53% 来自境外。
今年 3 月，苏伊士运河上的一条货轮搁浅导致整个航道堵塞，422 艘货轮在河面上滞留两周。其中有一艘货轮上，有 4 个集装箱装着石头的扫地机器人。
不止一种成功方式
2020 年 2 月，石头科技在科创板挂牌。由于疫情，他们没有到现场敲钟，而是借了一面锣在公司庆祝。结果当天昌敬没带工卡，在楼下被大厦保安拦住，等同事 “救” 他上去，差点误了开盘。
公司管理方面 “零零总总、杂七杂八” 的事情，昌敬一股脑儿交给了团队。他负责产品和大的战略方向，具体怎么执行，他也不过问。他总觉得，把产品做好，就解决了 80% 的问题，剩下 20% 的问题，“团队干得肯定比我好。” 只要方向对了，即便执行差一点，“问题也不大的”。
为了把各个垂直领域的技术做深、做透，石头过去几年在电机、激光雷达、机械、电池、AI 五个领域部署了研发力量。如果只是为了做扫地机，实际上是用不了这么大的研发团队的，因此石头未来的战略，是围绕着这五大领域衍生新的业务。
今年 4 月，石头推出商用扫地机器人，上面搭载的多线激光雷达，就是团队自研，从家用扫地机上的单线激光雷达跨越到了多线。
做商用扫地机器人是团队的想法。昌敬 “说不准” 这个方向好不好，但他愿意给空间。“他们愿意做，我就让他们去做。”
昌敬不希望石头跑太快。他认为激进地扩张、招人，会造成价值观的稀释、形成不好的文化。像很多互联网大厂一样，业绩一直涨，但体系中的每个人都不开心。他希望石头能够永远维持他喜欢、觉得舒服的样子。
另一方面，扫地机器人目前在中国家庭渗透率刚过 5%。扩张需要承担教育市场的成本，在这样一个市场投入再多的营销费用，也不会打开一个类似智能手机或者电动汽车那样规模的市场。
“科技创新企业还需要具备一些佛性，太过于功利的话就很难成功。” 昌敬说。
他的新野心被寄托在新公司。去年，石头的业务基本稳定，昌敬又投资了一家造车公司。他喜欢车，尤其喜欢越野车。
不是每一种产品都有潜力让所有人用，可以实现 “指数增长”、让公司成为 “帝国”。这是一个简单的道理。
但前几年，有能力的创始人融资容易，要更高估值也容易。很多公司老业务做得不好，转而去启动新业务，再靠新业务讲新的故事融新钱，无限推后扭亏为盈的节点。
岳斌见过很多这样的公司，他认为石头科技与之不同。这家公司把老业务做的足够好，组织、研发能力超出了当前业务需求，于是衍生出新业务。
这一方面是可能是由于，昌敬找对了方向，做对了产品，赚到了钱。攒着大把的现金流，在一个竞争并不过分激烈的市场里，使得石头可以按照自己的节奏，自然地生长，而不用被经营压力干扰，去讲一个更吸引资本的故事。
目前石头在中国扫地机市场销量排第三，仅次于科沃斯和小米。但科沃斯的市场份额仍然是石头的几倍，这家曾经更注重营销的公司也推出了搭载激光雷达的产品，并完善研发团队，今年上半年净利润反超石头。后来者，松山湖机器人基地孵化的云鲸智能在 2019 年推出一款可以洗拖布的产品，瞬间成为爆款。
海外市场，石头也有了新对手。针对海外做充电配件起家的中国厂商 Anker 在 2016 年推出智能家居品牌 eufy，它的大部分扫地机没有激光雷达，但售价更低，目前部分 eufy 产品在美国亚马逊的评分数量已经超过石头。
每一次技术变革，都会让创新者获得几年的优势。随着市场的扩大、渗透率的提升，石头也将面临更全面的行业竞争。
一家追求利润的科技公司脱颖而出、被二级市场所追捧，这样的故事一度非常稀缺。今天中国的科技创业环境或许到了一个新阶段，公司可以不必为了增长而付出一切。
– FIN –
晚点团队出品
