最近几个月，随着团队合作的业务线越来越多元，设计师数逐步增加，团队逐步壮大的过程为设计伙伴儿们带来了业务边界的拓展、职能多元的学习，但同时也遇到一些挑战，如职责不清晰、协作效率低，信息不同步，方向不统一等。
除此之外，针对团队职能上也遇到一些挑战，如怎样在偏传统的企业中发挥设计最大的价值呢（不止是支持角色呢？）？不同角色设计师怎样能在工作中充满成就感？
为了能让团队跟得上业务发展，团队内部高效匹配，需要认真思考目前的设计结构是否需要调整以适应逐渐壮大的业务发展。
回到正题，先了解一下什么是组织？
组织是指人们为实现既定目标，互相协作结合而成的集体或团体。（来自百度百科）
对任何一个公司来说，组织结构都不是随意制定，而是随着公司的发展应运而生。
所有组织都有一个明确地共同目标：一定时间内高效、敏捷地完成具体地任务。
接下来将从外在组织结构和重构内在组织两个部分进行分享：
组织外在结构
目前各大公司设计组织有哪些形态？根据访问各大互联网公司内部员工及投票，我们发现目前各公司设计团队的结构有以下几种：
结构1 职能区分型
按用研、交互、视觉等职能划分，适合成长型业务线（业务还不成熟、需求不定期迭代），职能接口人分别为用研负责人、交互负责人、视觉负责人，职能间互相配合完成项目；
从效率层来说，按职能划分，每位设计师属于共有人力，可根据轻重缓急灵活支援各业务线；
从质量层来说，由专业性比较强的组长带领，对设计师纵向专业深耕及产出物质量都有可靠保证；
从人员成长来说，同专业划分，组内营造互相学习的氛围，一起提高专业能力；
需要注意的是：
1. 融入业务度不足：由于设计师机动调配各业务线，对设计师来说对业务的的沉入度广而不深，可能会导致无法吃透一条业务线，仅仅是支持的角色；
2.上下游（用研-交互-视觉）衔接职能配合成本需要考虑；
3.由于人力支持不同业务线，了解背景、产研配合打磨等都需要时间成本；
4.设计师横向能力拓展；
结构2 业务结构
团队按照业务线区分的结构，适合成熟型业务线（周期性迭代更新），每条业务线有接口人，统一把控项目产出及进度；
从效率层来说，对于稳定周转的业务线，产品研发已进入周期迭代中，业务结构的设计师能保证与产研一起跑起来，高效协作配合；
上下游环节配合也是能达到高效匹配的状态；
但从业务间考虑，如果A业务一段时间内突然需要人力，B业务刚好在空闲周期，就会遇到跨业务资源协调问题；
结构3 复合结构
复合结构的组织就是既按业务线划分，也按职能划分，适合多职能多业务线的部门组织。
举个栗子，业务线按交互视觉支持不同业务线，用研、原画、动效、音效按职能划分做中台，根据业务线的需要机动配合（譬如某个版本中需要互动元素、动效演示、小游戏等）。
但由于业务诉求，某些业务线从成长进入成熟阶段，需要原画、动效高效匹配时，也可抽离出来按业务进行调整（如下图）。
业务线结构为了能让设计师能够有氛围、圈子的感知，可以实线业务汇报，虚线职能组织，互联网很多大公司都是双线并行。汇报线以业务为边界，虚拟线以职能为边界进行分享会、人才培养、体系搭建等。
上面简单介绍了目前企业用到最多的三种组织结构职能结构、业务结构、复合结构。其实组织结构不存在好坏，只存在适合与否。每种结构都会随着业务的发展而变化。
重构内部组织
除以上三种设计组织结构外，我们再拓展向其他形态的组织学习下。
前些日子看过一本书，讲的是美国指挥伊拉克基地反恐战争的上将2007年至2010年间的组织变革过程的反思与感悟。美军在对抗基地组织时发现，他们的战略战术并无规律可循，可以根据实际需要随时调整，基地组织严格意义上来讲也并非一个传统意义上的组织，他们的组织看起来更像是一张网状结构，看似混乱无序但打起仗来却收放自如。
反过来看美军的组织结构：做任何战略调整时都会经过冗长的审批流程签字，组织成员相互信任度不够、信息缺乏互通。美军举行上千人会议时，很多人第一反应却是情报会不会被泄露。
在屡战屡败的战役中，美军终于决定痛定思痛，学习基地组织之长：
1.打破组织水平边界与外部边界。调整组织会议节奏，事实表明，上千人的信息共享所带来的先机远远超过因泄露情报带来的损失；
2.加深跨部门信任感。书中提到通过定期（6个月）的人员交换项目，加强部门联系，帮助部门站在其他立场思考问题；（但对于业务来说，业务的熟知度和磨合度是一个需要考虑的重点）
小 结
面对错综复杂的环境需要及时更新的管理方法，世界上没有一个组织结构是亘古不变的，团队组织的形态一定还会随着环境发生变化，组织边界的探索会被不断延伸；
对内来说，最重要的两点是建立无边界的组织和加深跨业务信任感，让信息在组织内部充分流动，锻炼每个组织成员的全局性和系统思考能力；
对人来说，“最优秀的组织成员一定是相互了解、相互尊重、相互包容、相互欣赏、相互学习、相互帮助，像石榴籽那样紧紧抱在一起”（借用金句）。组织的效率在于每个成员配合的默契。
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