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公司简介
X公司是安徽省铜陵市经济技术开发区的一家中外合资企业，公司注册资本74800万港元。年产25万吨光亮低氧铜杆项目主体工程于2007年5月28日全面开工建设，该项目是安徽省“861计划”重点项目，产能在行业内居中国和世界前列。
2009年度公司营业收入为104亿元，成为安徽省首个年营业收入超百亿的民营企业，成为安徽首匹超百亿元的“黑马”。2010年，入军全国民企500强。
2015年9月6日，2015安徽民营企业百强排序结果公布，最终评选出2015安徽省民营企业营收百强、纳税百强、进出口百强。其中，X公司继续位居营收百强榜首。
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问题情况
1．开工率低，导致加工成本升高
X公司2016至2017年产量达成低于目标产量。2016年目标产量258,904吨，实际产量42,583.43吨，达成率16.45%；2017年目标产量129,118吨，实际产量94,415.97吨，达成率73.12%。
由于原材料采购供应不稳定，导致车间频繁的开停机，竖炉等设备耗损加速，增大设备维护成本，同时也导致造成电费、燃料费等变动加工成本增加。以2013年产量与耗能支出作为参考，2017年电费支出与参考值相比多支出2,448,857.78元，燃气费多支出1,298,624.21元。
2、产量不稳定，融资难度大
产量不稳定、开工率低对融资部门提出新的挑战，近年来银行除了要求融资部门提供常规资料（如工商信息、财务报表、审计报告、纳税信息等）外，另对生产经营情况重要指标的用气量、用电量进行收集，多维度复核销售生产信息真实性。开工率低对融资产生极大影响。
同时，为配合融资团队邀请金融机构前往车间参观，X公司亦实施“示范型生产”，因铜板供应不足等原因，参观结束后便会停止生产，经统计，烘炉所消耗的燃气等费用6-7万元/次。
3. 人均产能偏低，人力成本偏高
X公司配备人员总计200人,其中职能体系70人，生产体系130人。所有生产体系人员按三班制设置（即三个班组轮岗，为保证机器全天不停机，每个班组做12小时休息24小时，即早班和晚班轮换），因开工率不足，导致员工工作量不饱和，人均产能偏低。同比集团下属其他项目，相同的产能，综合人力成本高出31%。
此外，因开工率不足，员工开机时加班，不开机时强制被要求调休，员工无加班费，综合收入不高，导致整体工作氛围不佳。
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理论基础
01 运营战略理论——自上而下
“自上而下”的运营战略过程主要针对进行多元化经营的大型公司而言。要想在全球化的经济、政治和社会环境中找到自己的位置，这种大公司首先必须有一个战略，包括以下方面的决策：希望进入什么行业；资金如何在不同业务之间进行分配等。
02 竞争重点选择——成本领先
03 生产能力计划——需求管理
影响生产能力设计的因素很多，最重要的是进行生产和需求的匹配。企业通过努力改变需求以适应生产能力。稳定不变的需求可以让一个公司降低成本，同时改善服务水平；能力利用率和利润潜力也会提高。
04 人力资源管理——综合工时
劳动法规定的工时制度有三种，即标准工时制、综合工时制和不定时工时制。企业因生产特点不能实行标准工时制度，且符合条件的经劳动保障行政部门批准可以实行综合工时制度。对于实行综合工时制的劳动者，企业应当根据标准工时制合理确定劳动者的劳动定额或其他考核标准，以便安排劳动者休息，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。也就是说，综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按劳动法的规定支付报酬。
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改进方案
01 运营管控，控制成本
X公司需以市场营销为导向，生产计划管理需要资金、融资、销售等部门共同协调。合理调配生产人员，最大限度降低开机后生产准备阶段时间，做好相关班次的衔接工序，制定合理的机器设备检修和竖炉保养时间安排，降低机器故障影响，最大幅度地降低运营成本，以增加市场竞争力。
02 借力成本，推动融资
鉴于X公司自营业务锁定上下游客户，需要大量的流动资金，应合理拟定全年整体战略，借力集团，借助“五百强”的声誉，减少融资难度，寻求供应链金融服务解决资金困境。
此外，统筹安排融资团队参观时间及频率，降低为“示范型生产”所耗费的生产成本。
03 人员精简，调整工时
面对铜杆华东市场产能过剩、价格竞争激烈，工厂开工率不足的现状，X公司需全面实行增收节支。全面梳理组织架构，合理控制人员编制，适度精简冗余人员。
针对订单业务需求波动较大的情况，向相关劳动部门申请实施综合工时制。订单业务集中时，采取两班倒集中加班生产；订单不足时工厂安排员工休息，以降低人力成本，规避用工风险。
