随着经济和商业因素的改变，项目经理的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。
对于企业来说，优秀的项目经理应该能够按时，在预算范围内完成项目。
对于项目团队成员来说，优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境 (而不是面临一个又一个的危机)。
在组织中，不同的人对于项目经理的看法也不同。
无论是从高级管理层的角度还是从团队成员的角度来看待项目经理成功的项目经理应该具备这几种关键能力：知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。
按照网友西西吹雪的说法，这六种能力是一个有机的整体，如下图所示：
项目经理的六种能力模型
01人、事结合
管理，就是管人理事，这个理念已经深人心。这个模型首先就是一个管人理事的素质模型。
从“理事”的角度来讲看，项目经理应当具备四大素质：
知识
必须具备项目管理的理论知识，所处的行业知识，以及专业知识；
技能
光有知识是不够的，还要能知道怎么做。主要有项目管理技能、沟通表达技能、写作技能、专业技能等。
逻辑思维
项目经理必须具有较强的逻辑能力、思维清晰，对项目任务和要做的工作，随时都有清晰的分类和列表。逻辑思维能力有很多种，如果要挑出两种对项目经理最重要，我觉得是归纳能力、判断力。
执行力
项目经理本人必须具有很强的执行力。如果项目经理像个蔫老头，整个项目的执行结果可想而知。
从“管人”的解度来讲，项目经理应当具备两大素质：
心智成熟
要管人，首先必须学会与人相处，心智不成熟的人，与人相处往往会无所适从。心智成熟，也就是要管好自己的内心。自己都管不好，怎么管别人呢？
领导力
项目不是一个人的战斗，有些项目经理，只顾自己埋头干活，乐不滋滋，下面的同事却不知道每人要做什么，这是缺乏领导力的表现。余世维说：“管理就是让别人完成事情”，“真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事”，“优秀的管理者不会让员工觉得他在管人”。这三句话，可以说是领导力的三种境界。
简而言之，项目经理就像一个贤妻良母，要上得厅堂，下得厨房。上得厅堂意味着，项目经理要擅长与人打交道，也就是“管人”的要求。下得厨房则意味着项目经理懂技术、懂业务，能把复杂的事情理清楚，并解决各种问题，这就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人则主要靠情商。
02内、外兼修
这个模型还是一个内外兼修的模型。古人云：“胜人者力，自胜者强”，说的其实就是一个人的外在修养与内在修养的关系。
战胜外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有两个力：执行力和领导力。有这两种力，我们可以在管人、理事都做得很好。
要战胜自己，则非要靠一个人的内在修养不可。因此模型中，有四项个人内在素质的修炼：知识、技能、逻辑思维和心智。
从表面上看，“自胜”似乎比“胜人”更牛一些。但是从一个人成长的角度来看，我们主张要先“自胜”，再“胜人”。如果以树类比，“自胜”是根，“胜人”则旧枝干，一棵没有发达根系的树，是不可能长成参天大树的。所以不要让自己一开始就显得很牛，而是首先让自己成为一个真正的牛人，否则大树会过早夭折。
03
从独立到互赖
一个人有成长过程可以分为三个阶段：依赖期、独立期和互赖期。每到一个新的阶段，都是一次巨大的飞跃。
●依赖期：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为我的成败得失负责；事情若有差错，我便怪罪于你。
●独立期：着眼于“我”的观念——我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。
●互赖期：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效，共创伟大前程。
也许你已经注意到了，在素质模型里面没有依赖期，这是因为在依赖期的人是无论如何也成不了项目经理的。这个模型，是一个从独立期走向互赖期的素质模型。
在独立期，我们主要擅长做“理事”的工作。我们是技术英雄，可以把每件事都做得很完美；
在互赖期，我们的精力转向了“管人”。我们懂得如何与各种不同类型的人相处，如果驱动团队为一个共同的目标而努力。
04层次分明
这个模型是还是一个层次分明的、渐进的模型。从知识到执行力，实际上是一个从“知道”到“去做”的过程，而从心智成熟到领导力，是发挥团队力量的两个阶段。
六种能力的层次
你具备了哪些能力，现在又到哪个阶段了？
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