阅读前先思考：数字化时代，客户连接方式产生了哪些新变化？客户旅程设计，精细化运营销售增长因子有哪些？价值营销如何驱动企业科学、持续增长？大家好，今天要和大家聊的主题是“数字化营销和销售管理”。一、数字化时代的2个增长方向营销是离不开时代背景的！在我们主题开始之前，我们简要聊聊当下时代企业的数字化正发生什么样的宏观与微观变化。毫无疑问，新的技术已经驱动产业互联网进入了万物互联的智联时代。对于2B领域，智联时代意味着从生产端到流通端到移动端，从线上到线下，无论是信息流、业务流、资金流、票据流、服务流，还是物流（物权流），都将出现端到端连接与全业务的数字化、生态化和智能化。这种变化不仅改变了生产、改变流通，更重要的是改变了企业的运营与管理，这是一个非常重大的大环境变化。德鲁克说：“企业的目的，只有一个定义，那就是创造顾客。没有增长，一切皆是成本。”在当今时代，企业增长有两个方向：一个是基于市场与商业模式不断拓展的增长，我们叫外延式增长；一个是基于能力与效力不断提升的增长，我们叫内潜式增长。
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外延式增长
改革开放前40年，我们的增长更多的是市场红利所带来的外延式增长，通过战略、通路杠杆，以及对市场资源的有效利用，最大限度去触及用户和市场。随着市场的开放性，产品与服务的成熟及竞争的激烈程序不断提升，仅仅依靠市场的外延式增长已经很难满足企业发展的需要。外延式增长能力关键要看产品市场匹配度（PMF），就是从产品的价值到客户的需求，再到技术与服务的匹配，这几个核心要素是否达到一个最佳匹配度。
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内潜式增长
随着市场已从机会型转变为能力型，除了外延增长之外，另一个更重要的方向就是内潜式增长，即通过精细化运营，为企业创造价值增长的第二曲线，而数字化大潮为精细化运营创造了充分的条件。内潜式增长，简单讲就是构建以客户为中心的价值创造增长模型与体系，这个体系的建设，首先要进行用户生命周期旅程设计，其次对生命周期各个阶段进行精细化效率管理设计与运营，第三侧是建立基于行为、过程与结果的趋势与变量分析管理体系。① 设计全生命周期的精细化业务旅程基于用户生命周期的价值旅程设计，核心是通过精细化的营销流程设计与切割，实现营销的工业化与自动化，以提高营销全流程中资源的转化率与人员的产出率。如一些业务中大家常常提到的客户周转率，客户回收期，客户成交率，客户产出率及平均人效等。在设计客户全生命周期价值旅程时，也必然涉及组织与流程设计。只有组织与流程的匹配，业务战略才能如期达成。其实，组织与流程本质上也是企业的一种产品。通常我们说公司一般生产三种产品：第一种是直接卖给客户的价值产品，叫实物产品或者是服务产品；第二种就是组织产品，即企业的管理、流程与文化体系等，公司的管理层是要不断根据公司战略对这个组织产品进行打磨调整与迭代的，就像实物产品一样，有1.0、2.0、3.0、4.0这样的版本进化，公司才能与时俱进。当然，还有人把人才视为公司的第三种产品，这是公司不断发展的核心。在激烈的竞争中，如果组织能保持3~6个月不断变化，流程在与组织匹配的过程中不断优化，企业的营销流程与效率自然就能不断精益化，效率就会不断提升。市场在变，对手在变，用户在变，现实中很多公司的管理基本不变，这样的公司很难有超预期的增长可言，所以增长是一个动态的、不断变化的成长过程。② 全流程各阶段的精细管理与转化率分析有了客户全生命周期的全旅程设计，更要设计出各个阶段的精细管理的资源与人效的效率分析体系，要进行各种各样的效率漏斗设计。
这是一个从全渠道获客到潜在线索评分，到线索清洗，培育到转化到为合格商机，再到商机推进、跟进直至成交的销售全流程。做整个全流程的过程中，可以根据不同销售阶段的管理重点设计出各个阶段的管理重点与效率逻辑体系，即各种各样的管理模型与漏斗，实现全流程的效率管理。③ 建立基于行为和结果的量化分析体系全流程效率模型与漏斗的建设，目的是实现行为和结果的量化分析，通过行为与结果的趋势变化与量化分析，发现业务中的真正问题所在，透过数据看到业务的本质与趋势，也能清晰的看到管理的成效如何呈现。因此，“无数据，不管理”，数据的核心是看变量，看量变到质变的过程，看趋势，看环比，看组织之间的同比，这样我们就能知道谁优谁劣，知道这个季度和上个季度相比，整个组织的效率变化在哪里，精益化管理以及营销的增长点在哪里。二、内潜式数字化营销的基础因为我们公司是做CRM的，是通过数字化帮助企业进行效率提升的。在实践中，我们发现很多企业在管理的提升上，常常本末倒置，不注重基本功，急于求成，特别注重“术”的手段与眼前效益，总希望来个一招鲜，就能立竿见影地实现业绩增长，这是不现实的。要想真正进行内潜式数字化营销，一些基本功是一定要做好的。在我看来，主要有3个。
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客户资源企业化
很多公司的客户资源分散在员工手里的，叫做客户资源离散化。但今天，是一个资源要集约化管理、精细化经营的时代，如果所有的企业客户资源都散落在每个销售人员手里，公司销售人员流失的时候，客户资源与客户服务的过程等信息就流失了。更重要的是我们无法建立以客户为中心的主数据体系，对客户进行系统的，统一的，基于模型与逻辑的管理与运营。客户资源企业化，首先要将营销过程中各个环节进入到企业的数据统一沉淀归集于数据仓库之中，然后打标签，分类分级，针对每一类客户设计策略，进行生命周期，还要做每一个周期、每一个阶段的核心触控点与产出成果等。如果说客户资源做不到企业化，绝大部分企业的数字化营销基本上就是“表哥”和“表姐”在谈管理，开会时拿出一堆电子表格谈问题，很难进行系统思考与整体设计。
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进行业务旅程与价值的业务设计
企业要基于客户价值与核心业务场景做客户的生命里程设计，这与客户资源企业化同样重要。各行各业企业的营销千差万别，客户营销的流程抽像出来，基本上都可以归纳为L2C，即从一个线索的获取到最终成交的达成。即：开源获客——线索转化培育——商机跟进——交易达成——实施交付——客户服务（客户成功）开源获客，主要是通过多渠道获取线索，然后对线索进行打分，培育与转化。企业可以根据分级分类管理逻辑进行差异化营销与资源流转过程设计，客户商机跟进则是根据客户画像建立标准商机模型，然后设计合格商机的推进流程；交易过程中核心是合同与订单的管理，也需要进行业绩管理与账款管理；最后的客户服务侧需要客服进行客户的价值持续创造与运营。数据驱动一定是基于客户资源企业化，企业经营体系（L2C）全流程，每个场景都设计到位的前提下所展开的业务数字化转型与升级。在2B领域里，我们一般会把L2C分三个大的管理环节：① 获客系统获客系统包括线索管理和客户管理。包括线索维度的全渠道线索获取，清洗合并，智能评分，智能分配回收；也包括客户维度的360°客户画像，客户资源分配，回收，保有量及跟进策略定义等。② 做单系统做单系统主要包括商机管理和定价策略等。商机的分阶段任务引擎，智能销售预测，关键人决策树；商品/产品的组合营销与竞争定价、促销支持，精准报价等。③ 交易系统交易系统主要包括订单管理和应收管理。前者包括合同管理，标准销售订单，行业场景化订单，上下游订货；后者包括应收与核销管理，回款计划与逾期管理，发票管理。这三个系统整体来看，就是通过过程量化与行为分析建立闭环，精细化运营每一个增长因子。三、精细化运营的5个关键
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线索管理
图最左边是进行企业全渠道营销的各种通路，将通路列出来之后，利用平台和工具将客户资源企业化，并进入到线索数据库，再通过智能化评分进行分类分级运营管理。线索分级分类后，接着是线索的清洗，因为来自不同渠道与市场线索并不精准，企业应该有一个机制完善与甄别线索是否有效，然后再将合格的线索流转到销售体系之中。
线索管理通路流程图③ 灵活的线索分配机制线索的重要性不言而喻，线索的分配规则对线索转化效率也极其重要。以纷享销客为例，大家可以看下图看看我们是如何灵活设计线索分配机制。
线索跟进管理蓝图④ 量化分析线索转化优化结果想要获得更好的结果，就需要对我们所获取的数据线索转化优化情况进行量化分析。首先，要观察线索转化率状态分布；其次，查看优化前的线索转化情况；最后在一定周期内查看优化效果，比如一个月后的效果，然后两个月后的效果。⑤ 线索的数字化管理与分析最后，还需要对线索进行数字化管理与分析。这需要我们查看线索新增量趋势，评估运营效果；分析分析不同渠道、员工、时间的转换率趋势判断有效渠道与业务开展健康度；分析人员效能及工作量，决策分配机制。这是一个配套工程。具体是如何运转呢？很多公司开会的时候，都是一群坐在一起讲经验，或者讲这个月我干嘛，这样下去公司是做不好的。我们认为最好的开会，前15分钟一定是看数据、看图表、看变量、看趋势。因为只有数据，只有一定时间的趋势数据和相关性的对比数据，才能真真正正地告诉你孰优孰劣。真正的管理数字化的核心就是要做量变和质变的可视化分析。
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客户管理
只有线索管理是不够的，线索管理的核心是产生更多合格可跟进的客户，在未来持续产生更多的商机。客户的精细化管理重点有哪些呢？① 客户360°画像管理客户画像包括很多维度，以客户为中心去构建全维度的客户资源管理体系，是我们最终能够深度挖掘客户商机的基础。
② 客户精细化管理与跟进，洞察客户真实需求有了360度的客户画像后，在客户这一侧，我们主要抓两点，客户的周转与商机的挖掘。客户作为一种资源，如何在销售体系分配，周转，跟进，回收，如果实现客户资源的高效周转与转化。这需要企业从客户发现、客户分析、客户激活、客户回收到客户资源的转化的动态管理过程进行精细设计。③ 客户推进流程规范 | 把控过程，分析效能在在客户推进过程中，建议采用PDCA循环，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）。逻辑对客户的拜访，跟进或其他重要的管理项进行设计。
④ 客户资源高效周转与转化前面已经提到客户资源高效周转与转化，主要包括以下步骤：发现、分析、激活、回收与转化。目的是将静态客户变为动态管理，以反复、高效利用资源，挖掘客户终身价值。
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商机管理
第三个关键点是商机管理。企业在精细化管理过程中要设计与公司相贴合的商机阶段管理逻辑。商机阶段的设计如商机报备，沟通需求、交流方案，招投标、赢单/输单，也没有统一的标准，企业得根据自身的管理营销特点差异化设计。如果商机阶段设计太细，过于注重细节没有意义，商机阶段太粗犷，往往会漏掉很多关键点，所以商机阶段的设计非常关键。商机阶段设计后，更为重要的是各个商机阶段管理重点的明确，主要包括：① 控制点每个阶段的核心控制点是什么？比如商机报备阶段控制点是准入条件，如果没有准入条件，很多商机都是伪商机，会浪费大量的时间和资源。② 关键活动管理每个控制点的关键活动是什么？比如方案交流阶段，我是否拜访了对方的决策层就很重要。如果客户都要做方案交流了，你只见了客户的一个经理，没见到总监或副总，你的关键活动就没做到位。③ 阶段结果在这个阶段应该得到什么样的结果？比如说招投标阶段，投标方要明确报价、项目工期、商务条款的框架，投标的方案模式等等的。而我拿到这信息后，就达到这个阶段的结果了。④ 参与角色每个阶段要精细化设计参与的角色。营销其实是一门行为艺术，就像演一台话剧一样，不同角色的人共同为了一个目的去行动，每个人会扮演不同的角色，在不同阶段还要有不同的表现。销售有销售部门、市场部门、财务部门、技术部门等，关键是在不同阶段怎么把角色组合起来。只有不同阶段、不同角色的组合打一场团队之间的价值配合战，这时你才能精准把控每一步，通过阶段来推进商机的流转，通过阶段的关键活动去管控各个阶段的任务的多样化，通过阶段的结果去审视每个阶段的质量和完成的效率，最后建立一种更强大的综合团队竞争力。商机的管理除了要分阶段，要设计控制点，要做关键活动管理，要做阶段管理，要做角色匹配，更重要的是要设计各个阶段的赢率模型，要跟踪各个阶段的赢率变化，分析这些效率的变化，通过不同部门之间的横向赢率的比较，也能清晰的看到不同部门的管理效率与产出效果差异。
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服务管理
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数据分析
很多企业认为数字化分析都是老板或财务的事，其实数据化转型是全员的事。我们认为企业中，与经营有关的每个人，都应该有属于他应该看的三张表，分别是宏观效率表、动态过程表和结果产出表。不同职位的人着重看的不太一样，比如公司老板会着重看目标达成，投入产出等宏观效率，员工会着重看动态过程，管理者会着重看团队产出等。企业的数字化营销与数字化运营，不是简单的上不上软件的事，核心是理念，组织，流程，文化与管理与评价模式的整体转变，只有建立了数据运维思路，精细到每个环节都建立了数据分析的理念，企业才能真正成为一个数字化团队。
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