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母婴行业是一个万亿级高速增长的行业，预计2018年母婴行业整体规模将超过3万亿。根据《从母婴行业看新零售的数字化融合——新零售供给侧深度报告》，未来母婴行业将搭上新零售的快车，实现全面数字化，第3代母婴新零售门店坪效高达1.8万/平。本份报告将从宝宝树、孩子王、贝莱优品等新零售母婴代表，这些优秀母婴企业的新零售数字化融合进程也将给其他零售业态带来启示。
一、母婴行业：万亿市场高速成长
1.万亿市场嗷嗷待哺，2018年超过3万亿
近几年，生育政策红利、收入提高、消费观念升级等因素推动母婴市场快速发展，行业增速超过15%，预计2018年规模将超过3万亿。
2.产品市场规模更大增速更快，童装、童鞋毛利率高
母婴消费升级遵循从产品到服务，从婴童到孕产的规律。纸尿裤、婴童洗护用品等标品，具有更高的市场份额、集中度较高。而童装、童鞋等非标品毛利率高，集中度提升空间大。
3.母婴毛利率较高，非标品尤甚
母婴行业（爱婴室、孩子王）毛利率要高于传统零售业（永辉超市、重庆百货），原因在于：母婴群体对质量和安全性要求高，价格相对不敏感；专业化经营、区域化分布的特点让母婴连锁门店形成规模效应，议价能力强，毛利率高。
二、需求端：
透视母婴家庭用户画像
1. 母婴家庭消费意愿持续增加
消费水平逐年提高，家庭愿意把更多的支出花在婴幼儿上。中国城镇家庭的婴幼儿年平均消费额已经从2007年的4,260元增长到2016年的1,4034元。
2.母婴消费意愿与开销水平显著相关
母婴家庭月消费≤5,000元，母婴产品月开销≤1,000元；
母婴家庭月消费5,001元-20,000元，母婴产品月开销≤3,000元；
母婴家庭月消费＞20,000元，母婴产品月开销≤5,000元。
需求端购买力的持续增强将为母婴市场带来长期驱动力。
3.母婴产品消费频率高，与日用百货接近
母婴家庭人群购买母婴产品的频次与日用百货接近，将近70%的母婴用户每月会购买多次母婴产品。
4.母婴消费存在消费周期
在产品消费方面，随着二胎比重的提升，婴幼儿耐用品的市场需求会低于洗护用品等易耗品；在服务消费方面，对健康医疗、定制化等服务的需求较高、支付意愿较强。
5.更注重质量，价格敏感度低
育儿理念进步、经济水平提升以及其他因素，用户价格敏感度相对较低。
6.母婴社交属性可挖掘
社交属性是母婴业的显著特点之一。母婴社区、拼团购、链接分享、宝妈合伙人等形式的社交价值可以深度挖掘。
三、渠道端：
线上线下机遇痛点并存
1.线下份额更大，线上增速更快
具备“体验 服务”优势的线下市场仍然占据主导，区域性母婴连锁店是最主要的业态。而线上市场发展迅速，渗透率逐渐提升，线上增速是线下的四倍以上。
2.母婴专卖店优势突出，挤压超市/百货
母婴专卖店是最主要的线下业态，占比51%。超市百货增速将显著低于母婴专卖店，市场份额逐渐被蚕食。
目前大多母婴店仍旧停留在传统零售阶段，难以解决数字化问题：前台难以实现“人货场”的统一；后台难以实现“人财物”的平衡。
3.综合电商份额大开始全渠道布局，垂直电商寻找差异化破局
综合电商平台依靠流量优势、品类协同性、规模采购能力占据了母婴B2C市场较大份额。综合电商也在向新零售方向发展，出现了全渠道布局的趋势。母婴垂直电商专注垂直领域，通过差异化战略赢得客户，满足更多个性化、专业化需求。
四、新零售数字化是未来趋势
1.3.0新零售时代数字化融合
当前母婴行业正在朝着3.0的新零售方向发展，3.0新零售时代是以满足用户需求和体验为核心，通过商品、会员、交易、营销等全方位数据的打通，驱动供应链从下游到上游的数字化转型，带来线上线下无边界融合。
2.三阶段母婴门店对比，3.0时代坪效1.8万/㎡
3.0时代，新零售母婴店更加注重用户体验，经营管理更为细化，多被贴上“进口”、“品质”、“小而美”等标签。
3.线上线下融合是趋势
线上：无限延展的空间和时间：①有限空间无限展示；②7*24小时不间断服务；③用户数据全程可视化。线下甚至可将支付过程转移至线上。
线下：注重体验，打造仪式感：通过高颜值店面、线下亲子活动或课程增强体验。周围一定社区范围还能布局无人货架；拓展出其他服务场景。
线上蓬勃发展零售商积极触网，孩子王、乐友等不断扩展线上渠道；其次，消费者对体验要求的增加，线上渠道商向线下拓展，建立大量亲子园、早教中心等。两者殊途同归最终形成线上线下融合的创新消费场景。线上线下渠道融合数据对智慧门店、会员管理等方面具有指导意义。
4.母婴新零售多场景构建
母婴零售不能只是局限于消费场景，而应构建多场景零售，满足母婴家庭全方位需求。
5.多业态延伸母婴零售
母婴零售可以尝试与其他多种业态融合，围绕：宝宝成长、妈妈美丽、爸爸娱乐三类需要，实现美妆加潮品加母婴的新物种店铺。同时婴尝试将社区各业态零售打通，做到零售不出社区，零售不出家庭。
五、母婴赛道的新零售实践
1.爱婴室——A股母婴零售龙头，互动地区龙头
新零售的实践主要有：
数据驱动精准营销：通过消费者数据、会员经营和创新营销团队三个途径进行精准营销。
增强服务属性，满足多样需求：店内定期举办各式亲子活动和母婴讲座；同品牌商和其他母婴服务机构合作，提供摄影、早教、健身等增值服务；部分门店设有婴儿抚触、幼儿游乐等配套服务。
2.宝宝树——最大母婴社区平台
以内容为切入点，提供社交功能，致力于连接和服务-2~6岁母婴家庭。宝宝树多路径布局线下业务，有望在母婴领域形成完整的业务闭环：
2018年初领投进口母婴新零售公司mikibobo隅田川。在大数据、C2M、科学育儿等方面实现业务协同，赋能线下零售。
6月获得阿里巴巴战略投资。双方在用户场景、中后台等方面初步全面对接；
与第二大股东复星集团在医疗健康合作，打通线上线下就医环境，实现健康内容、医疗资源服务、技术平台和智能硬件四大核心业务的全面开放。
与第三大股东好未来集团深度合作，开设社区早教中心，在早教领域持续探索。
3.孩子王——母婴连锁领头羊
首创以客户关系为核心资产的“商品 服务 社交”的商业模式，一方面深度挖掘会员数据，另一方面通过大量场景互动建立高粘度的会员关系。
线下渠道方面，185家门店主要位于大型购物中心，店均面积3500㎡，除通常商品零售外，还承载了消费者服务、社交等多重需求；
线上渠道方面，孩子王APP已成为消费者随时随地的消费社交平台。
4.贝莱优品——以母婴为入口，做家庭消费，数字化赋能提效
贝莱优品以宝宝、妈妈、家庭三大类为基点，采用“线上商城 APP 线下连锁”的三位一体新零售销售模式，打造全渠道、全品类、全时段、全体验的家庭消费场景。
利用大数据分析，结合现有会员体系，进行精准用户画像，分析用户喜好，根据用户喜好推荐商品陈列方式，提升购买体验。
利用互联网解决线下陈列有限问题，根据用户喜好智能化推荐商品，挖掘用户需求，提升线上线下的整合营销能力。
启动“贝莱到家了”服务，开启及时配送服务，提供1小时达、4小时达等配送服务。
延申阅读：
物美入局社区拼团，靠商品和供应链能否杀出重围？
王彦丽快消品B2B
当传统商超杀入社区拼团，行业将更加聚焦供应链能力的较量。
核心导读：
1、物美 多点Dmall打造的社区拼团，究竟具备哪些优势？
2、社区拼团发展迅速，但还有哪些风险不容忽视？
3、为什么说社区拼团容易让人想到无人零售？
社区团购的“火”还在蔓延，除了各地创业者揭竿而起，大型零售商超也开始入局，物美就是其中之一。
一个多月前，传统零售的数字化服务商多点Dmall，与物美合作推出社区拼团业务。因为在该业务之外，物美所有的数字化服务都由多点提供，因此，多点合伙人刘桂海告诉《零售老板内参》APP，此次新增的社区拼团业务，完全是对原有数字化系统的复用。
据了解，多点社区拼团目前有100多个社群，主要集中北京区域，预计今年五月达到1000个，平均每个社群每天产生30单左右，客单价在30-40元之间。
相比于商品直接配送团长的模式，多点拼团是从物美大仓集中配送门店，再由门店配送社区团长。这里的门店包括物美自有门店，也包括合作的夫妻老婆店，如果门店距离社区较近，那么店长就是团长，支持用户到店自提。
那么，凭借在一定区域内的优势供应链和品牌影响力，传统零售商的加入，是否会具备较强的竞争力？或者直接推动该行业进入供应链层面的较量中？
尽管玩家越来越多，不过依旧有人不看好社区团购，认为这会是九死一生的游戏。不管是什么量级的玩家，做社区团购的机遇毋庸置疑，但风险也是不容忽视的。
1
物美 多点Dmall做社区拼团的逻辑
事实上，在做次日达的社区拼团之前，多点的电商业务就包含两种，一种是为物美提供O2O一小时达，另一种就是做次日达的全球精选，这两种业务同在多点APP内。此次新增的社区拼团业务，用到的仓到店，再到团长的系统，其实就是全球精选系统的复用。
所不同的是，全球精选的订单需要为每位用户配送到家。而社区团购的订单，则是统一配送门店，再用一个大包裹配送给团长，团长再为社区用户进行商品分发。很明显，末端物流成本比全球精选降低很多。
因此，对于多点和物美来说，新增的社区拼团业务，成本主要来自于团长，其他环节都是原有系统的复用，所增加成本比较有限。
另外一个竞争优势，就是解决用户信任度的问题。多点拼购的商品，全部来自于物美。作为北京地区的零售龙头，用户对物美的商品必然会有一种信任感，在购买的时候就会少很多商品品质方面的担忧，即使出现问题，也能第一时间得到理赔。
不管是个人，还是合作的夫妻老婆店，多点只是把他们作为商品的分发点，让用户就近拿到商品，这个过程建立的，刘桂海认为是物美和用户的粘性。
值得思考的一个问题是，作为区域零售巨头，物美为什么会涉足社区团购？区域零售巨头的加入，对这个行业又意味着什么？
这就不得不从物美的战略布局开始说起。今年10月，物美召开2019年战略发布会，物美创始人张文中表示，未来的战略就是全面数字化，并且要做全业态布局，包括商超、便利店、社区店、无人店等。
“不管用户选择哪个渠道购物，物美都有能力去服务，不至于社区团购壮大后，物美的流量被侵蚀。”刘桂海解释道。
2
社区团购不可忽略的风险
虽然资本看好，用户需求目前看还是存在，但不论如何，社区团购这门生意依然有风险点，因为在整个生意链条里面，依然存在很多不可控因素。
首先是用户流失。从目前一些运营数据看，有些社群刚开始有三五百人，但随着时间的推移，有可能会降低到100多人，这种情况如何解决？
刘桂海认为，如果只靠这个生意去赚钱，风险无疑是很大的。也就是说，创业公司如果把赌注完全压在社区团购身上，难免会面临用户流失、团长不稳定等难题，严重者甚至关系平台的生死。
但传统零售商的一种思路是，他们并不靠社区团购活着，这个渠道做好自然是一本万利，这个渠道做不好，不意味着用户需求消失了，而是用户需求发生了转移，可能转移到大卖场、社区店，或者是O2O一小时达。这也是为什么说，物美坚持要做全渠道布局。
其次是行业规范的缺失。商品从大仓到门店可以有统一的规范，但从门店到团长，物流配送、品控等方面还很不尽如人意。
例如，根据每个社区订单量的不同，门店到团长的物流配送环节，有的用两轮电动车，有的用三轮车，还有的用金杯车。
商品则通常是用塑料袋简单封装，一来食品安全缺乏保障，二来如果有冻肉商品，可能就面临冷链断链的问题。站在用户角度，收到这样一个简易包装的次日达生鲜商品，很有可能会有食品安全方面的担忧。
而团长为用户分发商品环节也有诸多痛点。因为商品通常是放到团长家中，订单少还好，如果有100单，试想100位用户到团长家取货该是怎样的场景？即便团长能得到更多抽成，但这种情况还是会影响其日常生活。
而所有这些规范的缺失，其实都是一个个食品安全的漏洞，如果社区团购想成为一个长久的生意，品控、用户体验绝对不可忽视。
3
社区团购会蹈无人零售的覆辙吗？
资本催生的“千团大战”，以及商业模式上的硬伤，让风口上的社区团购，总让人联想到仅坚持了一年的无人零售。
无人便利店、无人货架曾经认为，放到了距离用户最近的社区、办公室，就一定能成为不可估量的流量入口。事实上，理想很美好，现实很骨感，因为不符合零售业的成本、效率和体验模型，最后还是以失败告终。
事实上，在社区团购产生前，社区人群的消费渠道并不少，有大卖场、社区店、综合电商，O2O一小时达等。再看社区团购，一方面是次日达，时效性上不如O2O；另一方面是行业标准缺失，远不如电商购物有保障。那么，它凭什么获得用户青睐？
综合很多入局玩家的思路，让他们兴奋的是，社区团购确实在产生单量，而且相比此前的O2O模式，物流配送成本急剧降低。这样来看，社区团购在需求、成本模型上，似乎都对商家十分有利。
但是，这些理由其实都是站在商家的角度思考，从消费者的角度看，他们是否愿意持续使用这样的渠道进行消费？
对此，刘桂海认为，社区团购的一大优势是主动销售。之前不管是门店，还是电商O2O，都面临一个引流难题，即便用户来了，有促销员和没有促销员，最终的效果还是有很大差别的。
“当商品供不应求时，这种促销没有必要。但当商品极大丰富的时候，对于消费者来说，选择不是乐趣，而是负担，团长其实就是帮助用户进行选择的。”
此外，刘桂海认为商品组合也很重要，要能激发用户的购买欲。多点针对拼团业务的商品池，目前不超过500个SKU。
“拼团一定是少量单品，不会很多，多了供应链优势就没了。”刘桂海坦言，“因为品类增多后，组织商品也是个很大的难题。”
但是，品类有限、没有时效优势、又缺乏行业标准的社区团购，真的能获得用户的长期青睐吗？通常来说，社区团购主要集中生鲜品类，解决的是人们一日三餐的需求，当用户不能在平台上进行一站式购齐，他是否还愿意经常光顾？
虽然传统零售商，尤其是有一定数字化基础的商超，如物美等，在做社区团购的时候具备明显优势，但这个行业距离成熟显然还有很长一段路要走。包括供应链能力，商品组合、服务体验等。这种生意模式是否成立？具备供应链优势的平台是否一定能笑到最后？《零售老板内参》认为，一切仍充满未知因素。
延申阅读：
社区电商，中国零售第三极
任小东快消品B2B
如果说线下零售为第一极，PC互联网电商为第二极，那么以社交电商和社区电商为代表的社区电商新零售为第三极。
长沙是社区团购风暴眼，200多个社区团购平台在长沙厮杀正酣，甚至有其他城市的社区团购平台模式打样的第一站，都放在长沙。言必称，拿下长沙，就拿下了制高点。
截止2018年12月，据中国电子商务协会快消行业分会联合《新经销实验室》和魔方云销咨询机构联合发布的数据来看，短短几个月时间已经有20多亿元资本砸进来，全国有接近50家社区电商平台拿到了融资。
下面，笔者试着对2018年这一火热的社区电商情况进行初步的梳理，以飨读者。
1
什么是社区电商？
目前大家对这一商业模式俗称社区团购或者社区拼团，本质上，笔者觉得叫做社区电商更加准确。
根据目前社区电商的实践，笔者给这个新零售业态下一个定义：它是基于数字技术和社区KOL驱动的社交性新零售模式。
这里有三个关键概念：
2.社区KOL：这是实现社区拼团裂变的关键，社区拼团这种模式的成型，一定是三种KOL叠加影响的结果。
一是买手KOL，重新定义了爆款产品；
二是社区KOL，具备爱尝鲜、爱分享、有影响力、有传播技巧等特性，重新定义了圈层需求；
三是社区人脉王，强关系王，即团长或者店主。
这三种人的定义、识别、管理和激励，特别符合引爆点三原则之一的关键人物法则：即意见领袖 人脉网 专业推销者。
3.新零售模式：所谓新零售，就是关于零售的人货场的重构。限于篇幅，笔者不在这里一一展开。
2
社区电商的逻辑成立吗？
我们从两个方面来看这个逻辑，分别看看优缺点如何。
从消费者角度来说，拼团模式让消费者有了低价销售高性价比商品的机会。不同于拼多多，对于很多商品无法实现品控，社区电商在品控环节必须有良好的把关和机制。因为流量来自于LBS的社区，符合“地理相近，关心标的相近，心理相近，需求或者关系相反”的三近一反的社群强关系流量原则，这个考量，决定了大部分商品必须确保品质和口碑。
同时，履约能力需要强大的供应链保障，需要强大的爆款营销能力，需要强大的平台运营能力，譬如产品的二次企划能力，从包装、场地、价格、运输、物流、仓储、预售、素材包病毒式传播等方面要架构起用户社区的运营能力。譬如关系的沉淀，顾客从社交关系沉淀为会员关系，是否建立起了会员关系管理系统和激励系统等。
3
社区电商的本质和运营机理是什么？
社区电商的本质是需求链倒逼供应链，是需求链驱动供应链的过程。从运营的角度要考虑6要素：
1.以社区强关系社群（便利店/母婴店/零食店）为流量入口。
2.微商城根据区域要考虑团长的招募密度问题，没有区域密度，履约成本将会很高。
3.认知、交易、关系三个环节的数字技术准备配置：病毒式传播素材库、小程、社交电商APP。
4.买手制下的运营体系和流程，围绕爆款商品展开二次营销策划，引流打造IP，展开预售，做好供应链准备。
5.社群运营建设，包括群培训、KOL挑选、产品知识讲座、线下活动、花式秀场地、KOL封测、众筹等。
6.二级裂变分销体系：团长、KOL分级管理体系、分润体系、结算体系、荣誉体系、会员管理体系等。
4
社区电商的想象空间在哪里？
以2017年全国性KA系统战队AT为标志，以2018年“双11”数据为节点，PC互联网的流量红利已经到头了。如果说线下零售为第一极，PC互联网电商(天猫，淘宝，京东等)为第二极，那么以社交电商和社区电商为代表的社区电商新零售为第三极。这是一个新的万亿市场机会，新的独角兽的机会，成就千亿市值的机会。
5
社区电商的核心竞争力是什么？
从消费者端看来，社区电商的核心竞争力可以用四个词概括：性价比、便利性、体验、商品丰富度。团购要做到省＞快＞好＞多。
商家想要跑得久，要具备五种能力：
1.强商品能力：持续稳定优质的商品输出（源头合作、稀缺、独家）。
2.强供应链能力：商品稳定的供应链保障（短保、生鲜、低温储运）。
3.强运营能力：标准化，系统化的运营能力，能够做到团长批量管理。
4.强溢价的能力：讲好故事的能力，让用户接受。
5.快速规模化能力：能够快速复制五种能力建设，让社区电商跑得更高、更快、更强。
当然，创始人拿到资本的能力，会是另外一条隐线。
6
社区电商会跑出来吗？会有资本的钱烧出来吗？
拿到钱多不一定是好事，有时候资本就是一剂春药，如果不注重自身的商品运营能力建设，而是习惯了用钱搞定一切，麻烦更大。有时候，能力是长出来的，不是烧出来的。
生鲜类社区电商优势在于供应链，譬如美团、美菜等。劣势在于没有自营B2B企业有店的跑的快，譬如考拉优选、兴盛优选等而原生型社区电商本身摸索出来的运营能力会领先一步。
7
社区电商会是下一个无人货架还是拼多多？
无人货架：办公场景，离用户近，但是补货成本高，交易效率低，败在供应链。目前国内无人货架的BUG在于，忽略了人性的黑洞，笔者了解到的损耗都在30%上下了。
拼多多：低线城市的淘宝，切的是非刚需高频的计划性和冲动性消费，赢在腾讯的扶持和低线市场新增用户红利。
社区团购：逻辑成立，但是低在门槛，难在规模复制。我们认为未来社区团购将会与线上电商并存，是会切掉生鲜、冻品、家庭消费类快消品，成为电商的第三极。
笔者坚信，社区电商将会有成为新的“拼多多”的机会。未来会有3～5家社区电商平台存在。但是，基于品牌商的M2C社区电商模式会是一个新的短链解决方案。
8
社区电商的隐患在哪里？
主要有以下五个方面：烧钱：为了流量大量补贴C端；盲目扩张：供应链、运营、系统管理跟不上；团长：团长叛变／身兼多个平台；供应链：投入巨大；竞争：头部平台有针对性的打击。
9
社区电商跟快消B2B电商有什么关系？
目前的快消B2B电商，都是基于标品的存量转移，在2B的环节，铺市更快，数据可视，让大量的品牌商品实现了从粗放的深度分销到精准的深度分销覆盖，目前已经拥抱到的主流快消品牌，都已经实现了这个渠道30%～50%的市场增幅。
但快消B2B平台目前做大的问题是1.5批困境。这个“1.5批困境”是笔者发明的一个词，核心的判断就是目前B2B平台10%以内的毛利分配，决定了目前的B2B都是蜗牛角上做道场。品牌商最关心的四个问题无法解决，比如：货卖给谁了（用户画像）？喜欢货的哪一点（转化率）？是不是真的喜欢，喜欢的频率如何（复购率）？有没有推荐给身边朋友（渗透率）？而社区电商赋能B2B之后，C2B2F,需求链倒逼供应链，完美地解决了新品推广等一系列问题。
正是因为1.5批的困境，导致整个快消B2B在2018年上半年遇冷，资本退烧。很多平台关闭或者退出，笔者调研了国内还不错的前20家B2B平台，发现活得不错的都存在几个特点，要么为品牌商提供深度分销服务，要么为小B端商户提供新零售解决方案。
只有在整个快消生态内提供了新的增量解决方案，才是王道。而社区电商，是快消B2B除了提供基于门店的新零售解决方案之外的第三种道路，实现了整个F2B2b2C模式的打通。
延申阅读：
小米花1.7亿入股TCL，加强供应链话语权，发力智能家居和大家电业务
李畅新零售百科
编者按：0.48%的股份对小米来说投入并不大，但入股TCL、绑定供应链上游屏幕厂商华星光电，却关系到小米在大家电尤其是小米智能电视上的布局。
文 / 李畅
1月6日，TCL集团发布公告，宣布小米集团战略入股TCL。公告显示，2019年1月4日小米集团通过深交所在二级市场购入65168803股，按照当天成交均价2.56元/股计算，小米耗资约1.7亿元，占公司总股本的0.48%。
2018年12月29日，TCL集团就与小米集团签订了战略合作协议，双方将开展在智能硬件与电子信息核心高端基础器件一体化的联合研发，不断改善全球用户的体验和其交互方式。
昨天下午，TCL集团CEO李东生就此事发微博称，“几个月前，跟雷军一次聊天中雷总提起合作意向；几天前，小米与TCL讨论了战略合作的框架，现在小米又入股TCL集团。2019年是华星光电创立第十年，在这个特殊的年份，TCL与小米的战略携手，将通过产业协同、联合研发，合力推动中国制造业的转型升级，服务全球消费者，创意感动生活，创新点亮生活。”
5分钟后，雷军回应称：“李董是我非常敬佩的实业家，TCL是在技术创新、经营效率上全球领先的优秀企业。入股TCL集团并在联合研发、供应链等方面达成战略合作，对小米继续做大做强大家电业务有巨大帮助。2019年，小米将全面发力做‘价格厚道、感动人心’的大家电产品！”
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增 强 供 应 链 话 语 权
2018年，小米在互联网电视方面做得越来越大。2018年第一季度到第三季度，小米智能电视全球销量同比增速分别达到464%、250%和198.5%。市场调研机构IDC发布印度智能家居市场报告显示，第三季度小米电视已经超过三星成为印度第一大智能电视品牌。
2018年7月上市后，小米对组织架构进行了首次调整，新成立了电视部负责电视业务。小米想进一步扩张电视业务，需要与产业链上游企业形成更稳固的关系，尤其在电视面板供应领域。TCL则刚好满足了小米的需求。
事实上，小米与TCL之间此前已有合作基础，小米电视正是由TCL代工。TCL集团2018年3月份曾在互动平台上表示，公司与小米在电视制造和手机屏幕方面展开合作。2018年6月份，TCL集团在互动平台表示，为小米代工的产品以32寸为主，但并未透露代工数量。
小米此次入股TCL集团主要是看中了TCL核心资源面板业务。2018年12月份，TCL集团公告拟剥离家电业务，将战略调整为专注半导体显示业务、材料业务及新兴业务。值得注意的是，TCL集团控股子公司华星光电是国内最大的面板企业之一，其2018年前三季度大尺寸液晶面板出货量全球第五。
面板是电视的主要元器件，其成本约占整机总成本一半以上。目前，华星光电拥有t1、t2、t3三条液晶面板生产线，产品全线覆盖大尺寸电视面板和中小尺寸移动终端面板。此外，TCL华星光电也具备小尺寸面板（手机、平板等产品）制造能力。
在2016，由于线下渠道弱势，在诸多品牌围攻下，销量出现大幅下滑，同时又遭遇了供应链问题导致的产能不足，小米遭遇了危急的存亡之秋。
2016年7月7日，雷军在公司内部参与召开了小米手机部全员动员大会，他在会上表示“5月18日开始，我直接管手机产品研发和供应链，至今49天。今天召开了小米手机部全员动员大会，吹响了手机部第二次创业的号角，大家表态: 团结一心，绝不辜负米粉期待，做高品质高性价比的产品，让每个人都能享受科技的乐趣！”。
提及“二次创业”，意味着公司在发展过程中遇到了一定的瓶颈。当年小米没有达到销量目标，更被传出估值降低，其遭遇最大的瓶颈在于手机供应链方面。当时，雷军和小米总裁林斌都将小米手机销量问题归结于供应链跟不上。随后，雷军亲自抓供应链，保证产能，才将小米挽救于水火之中。
相比互联网产品来说，硬件产品更加强调对供应链的把控。从智能手机行业来说，近两年全面屏、折叠屏、曲面屏等竞争激烈。而现实是，屏幕厂粥少，手机厂僧多，手机厂商的备货量受到供应链上游产能的限制。供应链的重要性不言而喻。
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加 快 智 能 家 居 和 大 家 电 业 务 布 局
智能手机行业面临存量危机。根据IDC的最新报告，2018第三季度小米手机在中国市场的出货量为1400万部，同比下滑10.9%，虽然市场份额只是小跌0.1个百分点到13.6%，但却和前三位的华为、vivo、OPPO的差距进一步拉开。
如今，小米已形成智能手机、大家电、智能硬件等小米“生态链”体系。此前，MIUI、智能手机、智能电视、路由器一直是小米的四大核心业务，而在2018年9月的小米组织架构调整后，成立了十个业务部，其中就包括电视部、智能硬件部、IoT平台部。
2018年，大家电业务成为了小米的新增长点。小米近两个季度财报显示，IoT与生活消费品业务营收同比增长89.8%，已经超过智能手机业务，第三季度贡献收入108亿元人民币。该业务2018前三个季度总收入达289亿元人民币，已超去年全年的IoT及生活消费品总收入234.5亿人民币。
2013年到2014年是小米增长速度最快的两年，也是智能硬件最火的两年。雷军让联合创始人刘德以小米的名义去投一批优秀的创业公司，于是有了后来的小米生态链投资。
不到5年，小米投资和孵化了220家生态链企业，其中100多家专注于智能硬件和生活消费品，华米、云米等均已独立上市。在小米手环、空气净化器和平衡车等消费品类领域，创造了多个世界第一。
2014年，小米开始专门成立部门钻研IoT连接模组。通常意义上的智能硬件，小米会交给生态链企业去做，除非这个产品被视为超级入口，那么小米会选择自己做。
2017年，小米自己发布了首款AI音箱小爱同学，最初小米内部对这款产品充满争议，大家觉得当前的语音交互仍不够成熟，推向市场是否会遭遇差评。但是最终，这款产品的受欢迎程度超出了雷军的想象。
2017年底，随着小米AI音箱崛起，小米开始重点提及IoT战略。目前，小米IoT平台现在已经支持2000款设备，智能设备连接数超过1.32亿台。小爱同学的累计激活设备数1亿台，累计唤醒次数80亿次，月活跃用户超过3400万。
在2018年11月的小米AIoT开发者大会上，小米宣布牵手国际家居品牌宜家，在家居照明上开展合作，这也为小米在2019年的智能家居进一步发展开拓出更多潜在空间。
小米在2018年以前，对小家电的覆盖已经非常全面，在净水器、空气净化器、扫地机器人、厨房用品上已经取得了不错的成绩。在2018年中，小米和旗下生态链品牌米家积极拓展手机之外的家电产品，推出了不少智能家电，先后发布了多个尺寸的新款智能电视，电视在去年双11取得三大平台销量、销售额双第一。
此外，米家推出了999元米家互联网空调、无需安装管道的米家新风机以及兼具多种功能的米家互联网洗烘一体机。1月4日，小米大一匹空调正式发售，这款产品和之前的米家互联网空调相比，去掉了互联网智能控制。
继2015年小米和美的推出首款“i·青春智能空调”后，小米三次进军空调业而不止，并且并没有打算停下来。事实上，前几次的尝试并没有十分顺利，空调作为家电产品，必须具有完善的线下渠道和安装售后队伍，是典型的重资产行业。而小米作为新型互联网公司对此具有天然的短板。
以至于在与格力董明珠的“赌约”较劲中，还总被吐槽“树大无根”，是不会成功的。不过，“天生不足”并不是借口，小米天然的优势是懂得借力。此次入股TCL并在联合研发、供应链等方面达成战略合作，让小米有了更大的底气。
