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专业管理咨询服务 | 助力客户商业成功
产品经理最重要的职责就是要做市场和研发的桥梁，拉动研发、推动销售。
在认证这个观点之前，我们必须要有一个经营思维：
我们做的产品是否成功？
最显著的一个衡量标准是是商业是否成功即是否能赚钱。所以，保障产品能赚钱是我们的根本职责所在。
在这里，我将和大家分享不同的经营维度所需要思考的问题，请大家跟着以下问题重新理解并作总结，希望能对作为产品经理或相关负责人的您有所帮助。
从长期发展来看
我们要考虑的就是：
我们的企业制定的战略对我们的产品组合的输入是什么？
从战略的洞察中，也即市场，趋势，客户，竞争，结合自身优劣势和产业中相关的约束条件综合考量，我们要以怎样的产品组合去满足公司的战略发展。即公司战略对产品的诉求是什么？
从中期发展来看
我们要回答一个问题：
我们要解决市场的什么问题？
即为什么要做？做什么？最后是怎么做如何实现？
从细分市场来看
公司选择的细分市场是什么？
这个细分市场里面的客户是谁？
竞争对手是谁？
我们业绩要增长，要抢夺哪些市场？
这些市场中我们要抢占谁的份额？
这些目标市场中现在有什么需求？
将来有什么需求？
横向打开一步就是我们的商业模式中除了我们的直接客户之外，相关方有什么需求？
如何帮助我们的客户更好的进行价值获取？
关于产品的需求管理
选择了客户，就有了需求收集的目标，我们要从潜在的目标客户不断地收集他们的需求和痛点进行整合，这里有三点需要注意：
1
我们的客户分级的原则是什么，如何区分战略客户、重要客户和普通客户？
2
需求的收集要回到客户的场景中去，我们的客户在使用产品的时候场景类型是怎么样的，以实际使用场景为基础进行需求的收集。
我们可以从销前和售后人员的日常收集，技术专家和客户技术专家的研讨，次级研究，大数据分析，问卷调查等；
3
竞争对手的表现是怎么样的，过去他的成功和失败告诉了我们什么，他们将来用什么产品和我们竞争。
我们可以在直接项目竞争，行业协会，展会，招聘活动等渠道进行竞争洞察。
完成了需求的收集后，我们要对需求进行“处理→澄清→排序→制定和跟踪”。
基于用户诉求和使用场景，分析用户的动机：为什么用户会有这个需求？要解决他什么维度的问题？从而分析用户需求的价值、可行性，确定需求分发的渠道，然后将用户的语言转化为研发的语言，将用户的需求落地成为研发的技术规格。
通过需求的收集和处理，我们就有了从价值导向、市场导向、竞争导向和客户导向，以此对产品立项的输入。
下一步就是这个项目的立项投资决策：要投入多少资源？能从这个项目里面赚取多少钱？
这是一个经营思维，呈现出来的这些输入可以指导我们向商业成功去立项和进行产品管理，回答了：为什么做，做什么和怎么做的问题？
完成以上工作后，结合我们当前的产品组合去回答，我们现有的产品，正在开发的产品和将要立项的产品如何去满足客户当前和未来的需求。从而制定我们的产品迭代原则。
不断地去审视，我们当前的版本是如何一步一步演进到今天的，当前我们正在开发的产品能够满足客户的哪些需求，我们的产品组合在明年后年的规划是怎么样的，能否满足客户未来的需求？不断进行自我迭代管理，根据各个行业制定周期性的迭代审视计划。
推荐课程
需求是产品的基石，只有选取恰当的方法进行需求分析及管理，才能更好的构建产品方案，从而输出精准的产品定义。
吴 锐
■华智微光资深顾问
■10年华为公司工作经验
历任泰国代表处产品线主管，泰国某系统部产品经理，无线研发工程师等岗位。
作为区域无线产品线负责人，所负责的3G无线产品拿下泰国客户100%份额，销售额超10亿美金。
作为咨询顾问辅导过多家企业从0-1建立市场洞察体系、需求管理流程、IPD管理流程。曾辅导陪伴某客户A产品实现从0到5个亿的越级蜕变。
多年一线经验，既懂产品又懂客户，擅长从客户角度洞察问题本质，并辅导客户解决问题。
客户经验：洲明集团、海清视讯、泰凯英、优艾智合等
=关于华智微光 =
华智微光创立于2016年，是国内首批专注以“向标杆学习”为核心的管理咨询公司，顾问团队主要由华为、苹果、IBM等世界500强专家组成，具备多个领域的专业服务能力，拥有十多年在企业推行管理变革的经验和培训咨询经历。
公司创立数年以来，服务的上市企业超过百家，多年的咨询服务经验为华智微光积累了各行各业的咨询案例，让华智微光能更加有效的帮助中国企业学习标杆企业极具落地性的管理思路，实现业绩长期的有效增长。
