在拥抱互联网的进程中，国美体现出与苏宁、京东不同的思路，它希望通过全面提升采购、物流和IT系统，形成低成本高效率的供应链，利用大数据分析使供应链更符合客户需求。
蛰伏3年，国美选择2014年全面回归。8月份，国美总裁王俊洲在集团内部放出豪言，要求国美2014年下半年“线上线下全面超越苏宁，价格全面低于京东”。不仅如此，国美在2014年一反常态进行高调营销，打击对象既包括老对手苏宁，同时也步步紧逼新冤家京东。
国美回归战场的自信源于业绩回暖。2013年以来，国美销售收入和同店增长连续6个季度超越行业水平，毛利率维持在18%的高位。2014年上半年，国美上市公司部分(国美非上市部分约占40%)实现销售收入291.2亿元，盈利6.93亿元。如果算上非上市部分，国美2014年上半年营收应该在500亿元左右，这个数据预示着国美、苏宁、京东3家企业，在规模上已经开始相互逼近，但除了国美盈利，同期的京东和苏宁都在亏损。
良好的财务数据与 国美仍在深耕线下有很大的关联。国美2011年上线全新的ERP系统，目的是强化后台，打造更好的供应链。采购方式上，国美大幅缓和了与供应商之间的紧张 关系，而且模式也从返利变为一步到位、包销定制、反向定制等模式。物流方面，国美开始注重用户体验，强化自身优势。在外部，国美加强与百货商超、地方连锁等各方合作，取得的结果是上市公司部分新增79家联营门店，而这些门店的销售收入在今年二季度环比增长60%。
与其他进行互联网转型的公司不同，国美在传统领域依然存在优势，1600多家线下门店、398个城市的428个仓储中心，以及具备在200个城市实现“一日三达”的物流体系，这些都是国美在零售业经营27年的成果，或许能成为今后的决胜基础。
2014年国美在线节奏明显加快。回顾这一年，国美在线作为挑战者姿态出现，大张旗鼓与京东比价，与苏宁易购比增长速度，颇有后来居上的架势。2013年，国美在线在电商中的排名是第10名，2014年一季度是第6名，二季度超过亚马逊、当当等对手，进入B2C网购市场的前5名。不过，国美给自己设定的目标是超过苏宁易购，成为排在天猫和京东之后的第3名。
在国美看来，一家零售企业想要为客户创造价值，离不开两个层面的努力：一是终端界面，二是价值平台。互联网时代的终端界面需要的是全渠道销售，所以国美 线下渠道除了自营还扩展联营，线上渠道除了自营也加入社会化平台，最后联合移动终端形成全开放式渠道，这是国美追求的系统。对于价值平台，国美希望通过全面提升采购、物流和IT系统，形成低成本高效率的供应链，利用大数据分析使供应链更符合客户需求，从而释放供应链红利，让价值平台给予终端界面支撑。
前不久，在国美北京总部鹏润大厦18层，HBR中文版采访了国美电器总裁王俊洲，他对上述问题做出了部分解答。访谈中，这位从国美系统里成长起来的职业经理人，对业务十分熟谙，对家电零售业也充满感情。在他眼中，互联网并不能改变零售业的本质，但是中国的零售业的确需要改变。对于国美，他提到最多的并非是业务数字，而是把着眼点放在了“客户价值”与“客户需求”上。
打造后台竞争力
HBR中文版：国美2014年以来的业绩表现不错，但电商和互联网的冲击是否更让国美担忧？
王俊洲：就我个人而言，我觉得中国零售业的核心问题不是电商和互联网的冲击，尽管互联网对零售业有影响。从数据上看，2013年互联网零售总额只占到全国零售总额的8%左右，换句话说，超过90%的市场仍然是通过线下实现的。
我认为管理团队最大的价值和作用是把公司引到一条正确的道路上去，而不是在这种大变革中选择盲从，毕竟每家企业自身所处的阶段和环境都不相同。
HBR中文版：你说的大变革指的是什么，传统零售业的问题究竟出在哪儿？
王俊洲：从大背景上讲，2010年其实是分界点。此前，中国经济高速发展20多年，很多全国性零售企业，包括国美都借助经济大势成长起来，但是这种成长更多是靠物理开店的方式实现。2010年以后，经济进入低增长期，不可能再用简单商业模式支撑发展。
2010年前后，正是电子商务大爆发的时点，因此不少零售企业陷入困境就误以为是互联网冲击，但真正原因并非如此。我觉得中国的零售企业应该把脚步停下来，想一想在经济低增长期企业应该怎么发展，并且好好审视一下自己的核心竞争力。
HBR中文版：经济低增长才是零售企业的新挑战？
王俊洲：国内零售业正在经历从高增长到下行期。实际上，国外零售企业都经历过这个过程。比如，20世纪70年代美国零售业的发展状况与我们现在的情况类似，当时美国经济也从高增长进入低增长，零售企业不能再靠开店来增长，因此它们必须打造自己的核心竞争力，但美国、欧洲和日本很多优秀的零售企业也都是在那个阶段脱颖而出的。
HBR中文版：面临经济低增长这个新常态背景，国美应该怎样做？
王俊洲：我们通过研究发现，零售企业需要在采购、物流和IT能力这三大领域，建立新的竞争力，构建高效率和低成本的供应链，才能应对低增长的经济环境。也就是说，要做到相同的毛利，别人已经亏损，而你还能盈利。实现这一点，需要靠零售企业自己的后台能力。
HBR中文版：做出这个判断后，国美的选择是全力打造后台？
王俊洲：对。我们做后台的目的是希望前台走得更快，无论实体店还是电商，客户来国美是要在这个平台上实现钱与货的交易，你必须提供高性价比的商品以及购 买过程的良好体验，这些都需要后台能力的支撑。2010年我们启动国内最先进的ERP系统项目，这是一个系统管理工程，我们重新梳理了组织，把整个公司的 IT系统都放到了里面，2011年11月份新平台正式上线，由于投入较大，直接的结果导致国美2012年业绩滑坡。
HBR中文版：你们投入多少？
王俊洲：从2010年开始，我们陆续投入了8到10亿元。其实，现金投入只是一方面，最重要的是系统转换，让国美30万人适应新系统可不是小工程。但是，回过头来看如果没有这套系统，国美也不可能有现在的竞争力。
HBR中文版：国美实施的IT系统，与同行相比有哪些差异或者特点？
王俊洲：我觉得有两点：第一，虽然这套系统是SAP、惠普和我们三家共同设计开发，但是整个项目由我们主导。按照国美的经验，无论信息系统实施还是请顾问公司，如果是公司主导，这个事情就容易成，如果完全靠别人，系统很难与你自身匹配，你也承接不了。其二，这套ERP系统能够管理到单品，而同行的系统可能只管理到供应商层面。
国美现在对单品实现了全过程管理，每种商品从进货到出库，在库房待了多少天，以什么身份什么价格在哪儿待着，我们都能知道。只有后台坚实，才能在前台向客户传递价值，这是我们现在对零售业的理解。
优化供应链效率
HBR中文版：除了IT能力，国美有没有其他变化？
王俊洲：系统只是提供了一个平台，实际上更多的是操盘手在这个平台上改变过去的操作形式、操作方式，我们叫业务模式的变化。比如采购方式，从过去的返利模式变成一步到价的模式。
HBR中文版：改变采购方式和业务模式，这样做的目的是什么？
王俊洲：相比返利模式，一步到位的模式能让采购成本逐渐透明和下降。而且，返利的业务模式实质上是供应商主导，它给什么你卖什么。但是，国美现在的模式是由自己主导，我们根据市场需求作出判断，然后再去找厂商下单。
HBR中文版：你们来主导和判断，是因为国美比厂商更了解消费者吗？
王俊洲：我们只是离前端最近，每天我们都遇到客户不选择国美的理由，每天商场里面都会出现一些客户说“你有没有这个，没有我走了”，这就是需求。只有精准掌握客户需求，才能提供客户满意的产品。我们自身也有一些独立品牌的运行经验，比如日本三洋，这个品牌就完全由我们运营。更重要的是，零售企业要有自己的供应链能力，你有供应链能力就能做得很好，有供应链能力在哪儿开店都行，反过来怎么都不行。
HBR中文版：好的供应链管理是什么样的，国美靠什么做好供应链管理？
王俊洲：第一，采购成本要足够便宜；第二，不要产生恶性库存。所有商品都赚钱是做不到的，但是亏损的商品要足够少，这样使你的平均毛利率变高。再加上前台终端的专业性，产生的结果就会不一样。
我们主要是把采购成本做低，把周转效率做快，把品类管理做好。这些取决于你的采购能力和专业性。除了采购能力，我们还依靠品类搭配和组货能力取胜，打个 比方，两个厨师用的原料一样，但是做的菜味道却不一样。我们不靠产品加价，在零售业加价永远没有出路，这个市场加价产生不了毛利。
HBR中文版：你们如何培养专业性？
王俊洲：我们反思业务模式，反思原来的采购方式是否合适，反思我们对于商品的组合能力是否能既满足客户的低价需求，又满足公司的高利润需求。一方面，我 们自己在反思或者在实践这些事，另外我们确实会请一些咨询公司，比如麦肯锡在供应链方面给我们进行了项目性指导。咨询公司提供很多选择，但必须结合自己的情况，搭建一个最适合的方案，然后全员性实践。实践是最好的培训，不能光有想法不动，不做才是最大的问题。即便你往前走一步，都会带来能力的提升，国美决策能力非常快，这个东西一旦好，公司马上就开始做，遇到问题后我们再来解决。
HBR中文版：在零售业行业里进行供应链管理，你们最大的挑战是什么？
王俊洲：最大的挑战在于准确把握客户需求，或者叫提前把握客户需求。比如，对新产品的开发和定制，你是否能把握得足够准。如果提前切入，你会面临着库存 和推广的困难；切入得晚了，第一杯羹就让别人吃掉了，往往第一杯羹是最赚钱的时候，比如iPhone刚上市时是最赚钱的，一个礼拜后就开始亏钱了。
HBR中文版：提前判断未来的事情是很不确定的，如何防范风险？
王俊洲：首先，这个判断是基于你对市场的判断，第二是你对上游供应商技术趋势的判断。比如我们现在估计下一波电视客厅的主力电视一定在55到60寸之 间，现在就要不停地和面板厂进行交流，你需要不断地与电视机厂交流，国美和面板厂的关系非常密切，这是零售商极少具备的能力。
这种判断能力是从我们总部的采购中心，从各地区分公司的采购中心，从我们一线的采购人员中来的。我们长期给各级采购人员进行单品经营的概念教育，告诉他们不要依靠别人，要依靠自己的脑子作判断。
HBR中文版：这是你们的价值观吗？
王俊洲：这是我们培养员工的核心，要依靠你自己对客户的判断，你给客户提供最适合的产品，这就是采购人员的职责。
HBR中文版：做好供应链的最终目的是什么？
王俊洲：我总在公司内部讲，我们做供应链有两个最终目的，第一是满足客户的低价需求，永远都是这样，客户永远都不嫌便宜。第二是满足股东的利润需求，股 东永远都是要高利润的。如何满足客户的低价需求和股东的高利需求，作为管理团队需要把这两个融到一起，你满足不了客户需求做不下去，坦率地讲满足不了股东的需求也做不下去。
HBR中文版：在你的心目中，目前国美的供应链管理可以打多少分？
王俊洲：广义的零售企业，沃尔玛的供应链做得最强，它拥有全球采购系统支持全球店面的竞争力，这是沃尔玛运行的基本原理。我觉得我们供应链能力依然有提升的空间，打分的话我会打70分，因为我们仅仅在供应链上梳理了两三年，离沃尔玛梳理了几十年的水平还有很大的差距。但从另一个角度来看，国美未来在供应链上可能获得的红利还会持续下去。
线下低价之道
HBR中文版：再说回互联网，2010年国美收购库巴，对这个交易你现在怎么看？
王俊洲：老实说，那个时候我们比较彷徨。不过，收购库巴做电商之后，我们发现国美当时的后台能力并不能完全支撑前台的竞争，于是开始重新打造后台，构建供应链的竞争力。今天我依然认为那段时间是有价值的，我们希望把库巴的互联网思维嫁接到传统行业，也正是库巴的这一批人加上后来配的一批人，形成了国美目前的线上队伍。
HBR中文版：你刚才说线上零售额只占8%，线下超过90%，但这是目前的状况，假如未来8%变成是线下的份额，那该怎么办？
王俊洲：电商现在总体的增长速度比线下快，这是现实。但是，国美在电商上的投入，我觉得不比其他人少。如果我们站在一个坚实的平台上，眼光放长远来看这 个事情，竞争才刚刚开始，马拉松刚跑了几公里，离42公里还远。在实体连锁业，国美依靠对零售行业的理解，过去20多年，我们跑到了前面；在电商平台上，我相信基于国美对客户价值的正确理解，后面的复合增长能上来，毕竟大家才刚刚开始，京东跑得快一些，国美在线上半年也不慢，同比增长了54%。现在只是谁 抢跑了一下，最后到终点还非常遥远，这取决于你是否能持续增长和盈利。
HBR中文版：京东今年在美国上市，似乎又有了抢跑的资本，国美的优势在哪儿？
王俊洲：我们的家电采购规模现在比京东大，而且专业性比它好。电商和地面店的销售结构有很大的不同，电商销售的产品基本上都是标准化产品，因此大部分商 品集中在中低端。比如电视机，京东卖的大部分在32-42寸之间，42寸以上的很少。网上的顾客浏览习惯，几乎很少人会打开第3个页面，因此，京东前2页 60多款电视机占其销售的80%，但是国美店内有300款电视，京东的那60款电视只占我们店内销售的20%，甚至有时候不到20%。
国美的电器商品比京东多，我们有足够的空间把20%的产品价格降下来，给地面店的顾客推荐更高端的80%那部分产品。另外，地面店相比电商的差异和优势是体验更好，线下顾客最后的购买决定，很大程度上取决于营业员的引导，这也是我们的专业能力。
HBR中文版：说到电商和地面店，你觉得线上和线下同价是必要的吗？
王俊洲：大部分人都认为，线上线下同价的概念是因为线上便宜，所以线下也要便宜。我们承认，2011年开始有一段时间，我们容忍线上价格比线下低，因此给消费者形成一个很强烈的印象，线上的东西比线下便宜。但是，现在线上的价格不一定比线下低。
国美做的方案是我们卖的东西要比线上便宜，我们坚决不会让国美线下的消费群体，多付一分钱买东西。从2012年底到2013年，国美就推动了线上线下比 价，我们把所有店面的wifi打开帮助客人比价，在成交以前我们会告诉他这个商品现在京东卖什么价，因为你不帮顾客比价，他们也会比，所以不如你来帮他比。
O2M全渠道战略
HBR中文版：大家好像都在谈论O2O，国美抛出的O2M是个什么战略？
王俊洲：简单来说，O2M是一个全渠道概念。今后国美不是一个地面零售商，也不是一个网上零售商，而是一个全渠道家电零售商，我们线上线下的客户是打通的。我们不仅经营自己的店面，还帮助别人来经营店面，比如国美今年就跟物美超市合作，物美店里卖的所有电器都由国美提供。我们还会和百货商场合作，国美的 供应链除了支持我们自己的门店和电子商务平台，我们也会支持合作方的门店，把国美低成本高效率供应链产生的价值传递给其他合作方的客户，这个过程中产生的利益大家共享。无论线上线下、自营联营、PC端还是移动端，O2M实际上是要构成全渠道与客户的接触，不过其核心在于它的价值平台。
HBR中文版：国美如何去实现这个O2M全渠道战略？
王俊洲：我理解的O2M是维持整个国美客户群的存在，让客户能在全网自由选择，也能让商品在全网自由流动，而且提供的服务标准是一致的。客户在什么地方消费并不重要，他只要在国美这个大圈里就行。我认为没有其他捷径可走，必须脚踏实地，如果没有一个好的后台基础，无论电商平台还是店面，都不可能在前端持 续给客户创造价值。
HBR中文版：有没有一个确切的数字，比如到哪一年国美的线上销售占比达到多少？
王俊洲：我觉得 未来3年，我们自己的线上销售额能达到总交易额的15%到20%之间。但是，现在地面店也在实行互联网化，因此客户和交易实际上很难区分。国美有大中小3种门店，大店是全商品展示，小店是部分商品展示，过去小店只能卖自己展示的东西，有样机有库存才可以卖，没样机没库存不可以卖，现在小店里面把互联网打 开，全都可以卖，你说客户是在哪儿成交的呢，这是非常典型的全渠道模型。
HBR中文版：国美什么时候彻底拥抱互联网？
王俊洲：我们现在就彻底拥抱互联网。第一，我们电商平台在很踏实地一步一步往前走。第二，我们所有店面都对互联网开放，全方位给客户带来互联网的价值。 大家都进入互联网时代，国美现在无论选择商品、搜集信息还是交流，都在利用互联网这个平台和工具，我们线下店面也在互联网化，我认为互联网是一个大环境的变化，作为传统的零售业，我们要靠自身的实力在互联网这个大环境中去寻求竞争优势。
HBR中文版：你没有提全品类的事情，以后国美会专注于电器领域，还是会扩展到全品类？
王俊洲：目前没有这个计划，我们觉得国美是电器零售商，国美最在行的就是这一点。把握最在行的事并做到最好，这就是专业性。客户在买电器的时候，如果首先想到的是国美，我们就很满意了。
HBR中文版：国美在线也卖很多其他东西，你们准备把百货都交给第三方？
王俊洲：我们以平台的方式在线上拓展百货商品，现在网上除了电器，我们的确卖很多东西。电器是我们自营的，其他都是平台商。比如，我们不会做酒，但这并不影响我们跟做酒的人合作，客户最在意的事情是在你这个网站上买的东西好不好。
HBR中文版：能否用一两句话说明零售业的本质？它跟互联网又是什么样的关系？
王俊洲：无论地面零售业还是网上零售业，是不是始终把客户和客户需求放在首位，我觉得这是它的本质，这是需要长期坚持的事，而且这个东西要成为公司的惯 性思维，如果做不到，你真的很难在零售业走得远，因为你可能已经背离你的客户，如果你不想起他，他也不会想起你，这是最简单的道理。
国美在全体员工中培养这种思维，做任何事情都不去伤害客户利益，做任何事情前先想想这件事是否对客户有价值。比如我们的店面改造、店面设计、物流流程的变 化、货款支付的变化等等，这些变化是否给客户带来了便捷，如果没有，那这些事情就不要做。我们现在设计的物流一日三达，就是从客户的角度出发把以前的路线维度变成时间维度。原来客户买完东西更多是靠我们的车辆行驶路线决定送达时间，现在国美的新系统能让客户自己去点菜单选择时间，然后我们再去配置车辆。
HBR中文版：根据你们的定位，国际上有没有国美的对标企业？
王俊洲：我觉得国美在学习很多国外先进零售业的长处，美国的沃尔玛、百思买，日本的山田电机等企业，我们都会向它们学习。美国企业的品类管理水平是很高的，比如沃尔玛的供应链管理，百思买的品类管理，它们的商品线不长，但是每个商品的SKU效率非常高。这可能是美国零售业起步于超市的结果。日本企业大部分则是从百货起家，所以它们的体验非常好，店面的设计、陈列，营业人员强烈的服务意识和专业性等方面都值得我们借鉴。
现在日本、香港、新加坡，互联网在那儿非常难生存，恰恰是因为这3个地方零售业做得非常极致，地面零售业跟客户产生了极大的联系，客户不认为在网上能得到更多，他们跟店面之间的关系非常密切。其实，客户离开你是因为你做得不好，如果你做得好了他们就不会离开了。
HBR中文版：国美有没有一个5年或者更长期的打算？
王俊洲：我们有个3年目标，就是2017年再造一个国美。你可以有远大的抱负，但是必须脚踏实地。从很踏实的角度讲，我们希望成为客户的一个邻居、一个朋友，让客户高兴来高兴走。国美内部我们经常说这些事情，引导新员工找感觉，找这个企业的文化基点。
HBR中文版：如何总结国美的核心竞争力？
王俊洲：我觉得有两大核心竞争力，第一是我们整个全员建立起来的客户导向和客户意识，我接触过也看过很多零售企业，在国内国美的确在这一点上做得比较深 刻。第二是依靠供应链管理给客户长期提供高价值，所谓的高价值实际就是低价格和好服务。我觉得我们的核心竞争力就在这两点上。
—————————————
零售动态了解更多行业资讯
专家观点了解更多专业知识
在线答疑解决专业实质问题
