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图 / 图虫
3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事；李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。
此次人事变动被视为海底捞内部调整的后续之举。
服务员出身的杨利娟，在海底捞任职超27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物。
截止公告发布，杨利娟持有公司1.797亿股股份（其中198.75万股为根据本公司的股份奖励计划授予的尚未归属的奖励股份），杨利娟有权收取年度董事报酬为人民币150万元，首席执行官年度薪酬为人民币270万元，以及酌情绩效奖金和其他福利。
任命两位首席运营官，则是海底捞在2021年8月新增七位年轻执行董事后，实现管理团队年轻化的又一举动。据了解，海底捞管理团队日趋年轻化，与其接班人计划息息相关。2020年，海底捞曾启动接班人计划，将管理人员的选拔机制面向所有员工开放，计划周期为10至15年。
从服务员到海底捞CEO
据中国经济网报道，杨利娟早年为帮家里还债，早早辍学到了简阳县城，干起了服务员。因为机智利索，被上门吃饭的张勇一眼看中，开出160元工资挖她，这比她当时120元的工资高出了不少。面对高薪承诺，杨利娟并没有接受，直到原先工作的饭馆老板去其他城市发展，才加入海底捞。彼时，海底捞刚成立一年。
杨利娟算得上是张勇手把手带出来的大徒弟，她身上始终有一股“闯劲”。凭借着全心的投入与付出，19岁时，杨利娟就成了海底捞简阳第一家店的店经理。因此，杨利娟被称为“最牛服务员”。
肩负“啄木鸟计划”重任
根据公告，此次人事调整，杨利娟获委任为首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。此委任亦是强化公司治理架构的重要举措。
两位COO再掀“年轻风暴”
和现年43岁的杨利娟相比较，只有36岁的李瑜和38岁的王金平，是新一代力量的代表，将协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
与杨利娟经历类似，李瑜和王金平入职海底捞后，也是从一线基层岗位做起。
李瑜2007年11月加入海底捞，先后担任多个地区的门店经理，曾于2015年带领26人在台湾地区开出了第一家海底捞。截至目前，作为大区经理的李瑜，管理门店的范围涵括韩国、日本、泰国等市场。
乐天派的李瑜在自己履历里是这样写的：“2007年加入公司，端过盘子，收过桌子，看过台子，捣过乱子，捅过娄子……一路磕磕碰碰，也还算得上有胆识、讲义气。”
王金平2008年1月加入海底捞的，此前担任过门店经理、大区经理，分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场，而他在海底捞的第一个岗位其实是传菜员。
值得注意的是，王金平是海底捞第一家海外门店的店经理，至今已有十年的海外市场经验。王金平曾这么形容自己的开拓之旅：“你在中国的时候，不用管供应链，不用管财务，不用管采购，其他部门对你支持，你只要开好店，按照流程操作就可以了。我到了国外，每个东西要亲自去买，没有货我要亲自去搬。没有员工我自己要找。那时候很艰难啊。”
2020年，海底捞曾发布一则“接班人计划”，意在通过各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者，继续承载公司发展的使命。
2021年8月，海底捞董事会新增7位年轻执行董事，被认为是“接班人计划”的后续。
战略失误，海底捞1天亏1000万
2月21日，海底捞发布业绩预告，2021年预计净利润亏损38亿至45亿，相当于一天亏损1041万到1232万元。
公告显示，海底捞出现亏损主要是由2021年关店损失集中计提造成的，2021年300余家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑等因素导致的处置长期资产的一次性损失、减值损失等合计约33亿元至39亿元。此外，全球持续变化和反复的疫情、连续两年门店网络快速扩张以及内部管理问题等也对经营状况带来一定冲击。
而在去年12月底，海底捞就曾发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，已有多家海底捞显示“暂停营业”。
事实上，整个2021年，海底捞坏消息不断。关店收缩、毛肚缩水、业绩大亏，屡屡将海底捞送上风口浪尖。
“我对趋势判断错了。”海底捞创始人张勇在2021年6月的股东大会上表示，自己对海底捞的战略失误有相当大的责任，他承认，去年做出的开店策略是完全错误的。“现在来看确实属于盲目自信，当意识到问题时已经是2021年1月了，等公司反应过来时已是3月。”
抄底失误
2020年6月，海底捞创始人张勇认为，黑天鹅将在9月份飞走，决定逆势扩张。到2021年上半年，海底捞门店数达1597家，多数是开在三线及以下城市。
数据显示，海底捞2020年新开544家门店，较2019年增长近8成，2021年上半年继续高歌猛进，新开299家门店。截至2021年6月末，海底捞总计拥有门店1597家，一年内净增加662家，意味着平均每天要开1.8家门店；关闭300家门店约等于减少了20%门店数量。
盲目扩张之下，海底捞的同店销售额与翻台率都出现下滑。中报显示，尽管上半年业绩扭亏为盈，海底捞整体翻台率仍跌至3.0次/天，2020年同期为3.3次/天，而在2018年之前，翻台率保持在5次/天的高水平。此外，2020上半年海底捞在一线城市同店日均销售额为8.17万元，2021上半年降至7.9万元。值得注意的是，海底捞公布的重整计划中，将翻台率作为一个重要的参照指标，如果平均翻台率低于一天4次，原则上就不再开设新店。
市值跌去近8成
海底捞的快速扩张同样影响到公司股价，市值更是一度跌破千亿。海底捞股价从2021年初创造历史新高的85.8港元/股后，就开始一路震荡走跌至今，徘徊在18港元/股的位置，股价跌去近8成。
图 / Wind
海底捞急不可待地加速扩张，与上市有一定程度上的关系。2018年，海底捞于港股上市，创始人张勇的身家飙升至600亿元，更是一度成为新加坡首富。当然，上市在带来财富快速增长的同时，也让公司发展节奏“身不由己”。
上市后，为了回应投资者期待，海底捞必须尽可能地实现业绩持续增长，规模扩张成为不得不做的选择。但与此同时，餐饮企业的扩张又存在明显的天花板，无论是一线或是二三线城市，市场在达到一定的门店数量之后就会迅速趋于饱和。
张勇坦言，过去门店少时他会亲自管理，每个店的问题和管理岗位的情况都了如指掌，但如今，一些很严重的问题也不能及时发现了。门店数量快速增长，势必会带来消费体验的下降。数据显示，海底捞从上市前全球门店总数不到300家，到3年后门店总数高达1597家。
热闹追风与喜新厌旧是餐饮业亘古不变的定律。近年来，火锅界“新鲜血液”不断，巴奴毛肚火锅、凑凑火锅、付小姐在成都、珮姐老火锅等新锐纷纷选择了与海底捞反其道而行之的差异化竞争路线。另一边，新锐们往往善用小红书、抖音等社交媒体，用线上流量带动线下销量。
反观海底捞，疫情后力度最大的两个转型举措，一是加快开店，二是发力零售产品。相比于咄咄逼人的竞争对手们，它在火锅界最本质的食材、锅底和就餐环境等领域的创新力度更显苍白了。
