产品经理可分为产品经理、高级产品经理、产品总监三个阶段，不同的阶段所对应需求的能力也不同。
刚选择产品经理这个职位，不知道这个职位究竟需要哪些能力。因为对于研发和测试有语言、算法、数据库、测试方法等等可量化的指标，来判断一个人的技术能力。而对产品经理来说，并没有可量化的指标来判断产品经理的能力高低。
不过随着工作时间的增加，经验的积累，遇见的产品经理越来越多，还是能从几个方面来对不同阶段的产品经理能力进行评估。
我将产品经理分为3个阶段：产品经理、高级产品经理和茶品总监。很奇怪现在很多企业都会在产品经理前面增加一个助理的岗位，一直不是太理解。
工作中我也见过很多能力和阶段不匹配的产品经理，但是我们应该更关心自己是否掌握了相关的能力，而不是去在意那个所谓的title。
产品经理：偏重技能和能力。比如逻辑能力、文档能力、竞品分析
高级产品经理：沟通能力、项目跟进、多线程工作能力、决策能力
产品总监：产品全局性、带队能力
一、产品经理
这个阶段，产品经理会接触一些功能点的需求，有条件的，可以接触到整体功能或者整条产品线。只要掌握了逻辑能力、文档能力、竞品分析，这是基本的。
至于所谓的原型能力，其实我觉得这个对产品经理来说都不算什么必备能力，原因以下分析：
1.逻辑能力
什么是逻辑能力？其实就是大量的if…else…所组成的一个闭环。再复杂的系统，也是由底层很多“是”“否”所组成的。
举例：
支付系统里有一个模块叫支付路由，它的主要功能是判断每一笔交易如何更合适的走哪一条支付通道。我们需要判断交易方式、卡限额、通道限额（每笔、每天、每月）、通道成本等等一系列因素，既要保证用户体验，又要降低支付成本。对于支付系统的设计，就需要很强的逻辑能力，保证每笔交易一定走最优的路径。
tips：
实践是最好提高逻辑能力的方式
理解能力也很重要，但是逻辑能力强了，理解能力也就强了
2.文档能力
充分理解业务需求，将需求转为成一个个逻辑需求，最后输出产品设计。
以上这个流程需要落实到文档上，至于什么形式都不重要，重要的是便于研发理解，能给项目干系人都讲明白。
3.竞品分析
对于前端产品来说，这一点很重要：因为现在不是闭门造车的年代，我们需要充分了解市面上的竞品，对其进行分析。
切不能为了分析而分析，那究竟分析什么？简单来说，围绕你的KPI去分析竞品，竞品哪些东西可以帮你完成KPI目标，有则借鉴，无则思考，为什么竞品的功能要这样做，这样做达到什么目的。
这里解释下为什么原型能力不是必须的：产品经理画原型只是将一些流程和逻辑用直观的页面去呈现，UE会根据你的逻辑对页面进行交互设计，UI会根据需求在不同场景的展现上进行视觉设计，研发更多的是看一眼原型明白这次要做什么，更何况FE最后以UI图为准。
所以，产品经理的原型，只是一个抓手，各个岗位通过这个抓手开展工作。至于高保真的原型，实际工作中没有时间给产品经理进行炫技，只能当一个技能提升。
以上就是对产品助理能力的说明，但是对于产品助理在这个阶段一定就要明确：产品经理究竟是做什么的。画原型？交互你比不过UE，视觉你比不过UI；功能实现？这个是研发和测试的活；项目管理？PMO可能第一个表示不服。
二、高级产品经理
基本很多人都处在产品经理这个阶段，因为从产品经理到高级产品经理不再是简单能力和技能的提升，更多是眼界和思维的转变和提升。高级产品经理阶段，一些会负责产品整体功能模块，简单来说就是很多功能点所组成的一个系统；一些会负责单一功能的横向和纵向的深入打磨。
1.沟通能力
沟通能力也是被人说烂了，很重要，但究竟什么是产品需要的沟通能力？很简单，让别人理解你，并按照你的想法去做。
比如有个需求和研发沟通，需要给研发讲解为什么做这个需求、流程是什么样的等等，其最终沟通的目的还是说服让研发给你做这个需求。
tips：
沟通能力区别于表达能力
get不到对方的point，要么是对方的表达能力问题，要么是自己的逻辑能力问题
提高沟通能力有很多技巧，技巧再多也比不上大家在一条船上有用
2.项目跟进
项目跟进不是项目管理，项目管理是PMO的工作。项目跟进也就是需求跟进，对于评审完成后的需求，产品经理必须要主动的去跟进。
无论这个需求是否进入排期，是否已经开发，开发中遇到什么问题等等，只要这个需求没有上线，产品经理都有责任去了解需求在什么阶段、遇到什么问题。
项目跟进是产品经理的加分项，是产品经理责任心和专业度的体现，在这个阶段也是和研发、测试小伙伴们沟通感情的好阶段。
3.多线程工作能力
产品经理工作比较繁杂，经常负责多个需求，而且产品经理也是众多工作的交叉点，很多和需求功能无关的事情也需要产品经理去解决。能够随时切换不同工作状态，是产品经理基本功。
举例：
你正在写产品设计，脑子里都是各种新需求的逻辑，研发找你说在开发中的需求逻辑有问题，你需要赶紧从新需求的逻辑中跳出来，去解决开发中的需求逻辑问题。解决完问题，你还要再回到新需求的设计中。
实际工作中，工作打断后，想要再去找回之前的工作状态是比较难的事。
老实说，我个人比较反感多线程，那样会让我的精力不集中，也不能深入的分析和解决问题。
4.决策能力
实际工作中经常会遇到这样的话：“怎么做都可以，听产品的”，“做不做这个功能，听产品的”等等。产品经理是需求的owner，产品功能的走向需要产品经理来决定，你有申请资源使用资源的权利，对应的就有承担产品走向的责任。
如何正确的做好决策？
靠经验：来自长年对用户、市场、竞品、业务的了解，结合自己理解得出的经验；
靠数据：依靠市场调研、竞品分析、运营数据、用户调研等，从数据维度上支持自己的决策；
靠团队：通过和业务、研发、运营等同事交流，从他人的视角更全面的得出结论。
最后，你收集了很多信息，可能有的信息还是相悖的，但是最后决策必须是你自己决定，因为你是产品经理。
三、产品总监
产品总监基本已经脱离了产品功能和需求，需要跳出来，站在更加宏观的角度来审视产品甚至是行业——这是最难的，因为你的所有判断和想法都是你自己思考出来的，你需要平时的积累，输出一套属于自己的方法论。
1.产品全局性
通过自己的方法，对产品有一个全局性的思考，比如以下一些问题：
产品的界限在哪里，什么需求是做了没有用的
为了完成目标，有哪些切实可行的方法，结合业务、运营等全资源考虑
如果一个全新的产品立项，你能否用一张图反映出业务规划
能看透产品的人很少，上述那些能力通过训练可以掌握，对产品全局的感知，我个人认为是考验一个人思想的高度和宽度。说的有点虚，因为我没有掌握这个能力，但是我觉得方向还是对的。
举例：
一次在MBR会议上，产品boss对我们部门的产品提出一些切中要害的建议。我们采取矩阵管理模式，产品boss没有直接负责我们部门的产品，只是通过会议上PPT的讲解，就可以一针见血的指出一些问题。
每个产品都有属于自己的本质，这个本质会连接到用户解决痛点、会连接到公司实现目标、也会连接到所有部门为这个本质去工作。所以，从产品的全局性抓住产品本质，才能更好的创新出符合用户的功能。
2.带队能力
其实很多产品经理就开始带队了，但我还是觉得在高级产品经理这个阶段带队更加稳妥。你需要带领小伙伴们一起成长，当然一部分产品工作也需要别人来分担。
带队没有什么可说的，切记工作中你要说：“跟我一起上”，不要说：“弟兄们给我冲”。
其实产品经理的能力会随着几个因素的变化而变化：
所在行业和领域；
所负责的业务，是点、线、面还是网状综合的；
产品业务规模，比如用户量、交易量
用户行为规模，可以简单理解为用户行为数据
企业规模和组织架构，这部分决定了交流沟通的复杂度和难度，包括对内和对外
因为一个人的工作都会有其范围和边界，当你踏过这个范围和边界，又会有一个新的范围和边界在等你踏过去。过去了，你就会提升，过不去，你会一直停留在那。
四、产品经理究竟是干什么的
我个人认为产品经理是“找到并解决问题”的。其实每个行业都是这样的，大到国家政策、小到路边小贩，你会发现都有这样的一批人。从解决问题的角度来看，每个人的确都是产品经理，但又从属于不同的行业，甚至是阶层。
从生存的角度来看，我更倾向于用“拿人钱财，替人消灾”这句话来描述产品经理的工作。当然，这里也有个例，就是你是在为自己工作。
