一代巨头康佳，陨落了！
康佳直到38岁才明白，亏损12亿元，与净利润50亿元之间，只差卖掉一个公司的距离。
近日，深康佳A发布公告：公司预计2017年实现归属于上市公司股东的净利润49.8亿至50.8亿元，而2015年，深康佳A全年亏损达到12亿元的历史新高。
2017年的净利润里，有非经常性损益金额预计约50亿元。深康佳称，“主要为转让康侨佳城70%股权产生的收益。”
不再比销量与市场份额，康佳以净利润暴增的方式再次出现在公众面前。有网友瞪圆了双眼表示：一直以为康佳已经倒闭了。
康佳没有倒下，尽管10年前还销量连续领先。而现在，追不上时代发展的康佳，已经跟长虹一样走进油腻期，质量、销量双双跟不上。
“人生第一台电视，康佳用了11年。”这句话就跟康佳的鼎盛时期一样，遥远得像上个世纪的事情。
卖了总部那块地
主营业务下滑、业务转型还不足，康佳瞄了眼镜子里的自己，油腻的中年男本人。
不管怎样，今年的财报是这几年最好看的。据深康佳A发布的公告：公司预计2017年实现归属于上市公司股东的净利润49.8亿至50.8亿元，业绩实现超50倍的增长，其中主要原因是转让深圳市康侨佳城置业投资有限公司70%股权获得了巨额收益。
随后，“康佳在彩电业‘寒冬’中逆势增长”“康佳去年净利爆增50倍”的说法开始在各网站传播。
然而，康佳非经常性损益金额则预计约为50亿元，公司主营业务对净利润的贡献相对来说太少了。
回到去年，康佳每晚都在辗转反侧中度过。自2011年第一季度出现首次亏损之后，业绩就一直处于萎靡不振的状态。
焦虑，实在是焦虑！
何以解忧？唯有卖地。连乐视都有融创接着，更不用说自己这种卖过的彩电围起来能绕地球三圈的企业。
2017年11月，康侨佳城70%股权在北京产权交易所进行拍卖。该公司主要负责开发康佳总部厂区更新改造项目，为华侨城集团公司与康佳集团于2015年合资成立，注册资本10亿元，其中深康佳出资7亿元，占比70%。
正在粤港澳大湾区拿地的龙光地产以69.8亿元拍得旧改项目70%股权，此外，还需支付8.4亿元保证金，以及为深康佳A偿还16.1亿元贷款本金和利息。
贷款有人还，利润有人给。管进不管出的康佳终于在彩电行业的低谷之中，通过净利润扬眉吐气了一把。
兴于转型败于转型
康佳到底怎么了？这个问题，康佳自己也搞不清楚。转型慢了一点，内乱了一段时间，步伐就完全跟不上了。
1999年，康佳的彩电产量超越“长虹”，成为当时的行业老大。随后，康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元。
彼时，华南理工大学无线电78级的陈伟荣为康佳集团总裁，而他的同班同学TCL的李东生、创维的黄宏生也带领各自的企业，组成了后来的彩电“三大巨头”。
2004年前后，彩电业全面步入高端竞争时代，液晶电视成为取代显像管彩电的新的利润增长点，当时的康佳已经拥有相当齐全的液晶电视产品线。
直到2007年，康佳年彩电总体零售量占有率14.09%，连续五年全国彩电销量排名第一。那时候，康佳就是彩电中的“贵族”，康佳的手机也打入了市场。
然而，能踩对每一个转型点的太少，被时代甩下的太多。长虹把显像管做到极致时，被液晶电视时代甩下了。康佳把液晶电视做到极致时，被大屏电视时代甩下了。
2011年第一季度，康佳实现亏损，此后业绩一泻千里。2014年，康佳从梦中觉醒，为了打造时尚、年轻化的品牌形象，一掷千金请范冰冰为康佳“易TV slim”系列超薄曲面电视代言。
闭门3年，世间30年。康佳学习创维的酷开推出KKTV，但是在酷开已经在年轻、时尚的路上把康佳甩了两条街。
与此同时，创维、海信、TCL纷纷收购日本家电业务，同时拓展海外市场；互联网电视乐视、小米对传统彩电带来了巨大冲击。
康佳开始转型，眼红高速发展的房地产行业，希望通过房地产实现集体利润的增长，康佳“长子”彩电业务被冷落，研发停滞。
2008年，耗费巨大心力搞研发，每年新产品产值占总产值的90%以上。而现在，通过卖房产、出售股权变现的资金都是用来投资，进行资本运作。
屋漏偏逢连夜雨。2015年，内乱不止，中小股东与央企大股东直接矛盾突出。公司董事、监事、高级管理人员变动发生了42起，先后6位集团管理层、1位董事局主席和1位监事宣布辞职。
不逢天时，没有人和。康佳2016年上半年只占9%的市场份额，排在创维、海信、TCL、长虹以及海尔之后，被甩出第一梯队。
向左走向右走
转型期，踩对了点是天堂，踩错了点是地狱。
康佳没有赶上大屏电视的浪潮，自然也就在电视圈慢了两个维度。走上房地产市场与资本运作之路后，离彩电市场的小目标越来越远。
主营业务已经不再明显，盈利全靠投资与补贴。
康佳坐下来想了想，其实从长虹的投资策略里，他应该找到教训的。
显像管时代，长虹是电视产业的王者，后来被其他电视甩下，康佳成了王者。
2004年，在液晶屏幕霸屏的时代，不再是王者的长虹却转而押宝等离子业务，试图通过掌控等离子上游技术控制其他品牌。但等离子电视被市场抛弃，长虹投资40多亿元在等离子项目上，换回的是连连亏损。
而同样带有“华南理工大学无线电78级”印记的创维与TCL，对内加强研发，对外拓展海外市场。
在市场拓展上，创维从100%依赖本土市场，到50%销量来自海外市场，机顶盒营收更是60%来自海外市场。
另一边的TCL，2017年三季度，TCL电视海外市场销量同比大幅提升29.5%，其中北美市场销量同比大幅增长97.4%，市场排名跃居第三。
创维、TCL在高端电视时代里，尽管经历了成本增加带来的利润下滑，但是对于主营业务的构想比起康佳来清晰太多。
整个2017年，电视行业拥有多个转折式的关键时刻，面临着成本增加、去库存、内部结构深化调整的多重险境。
大陆厂商崛起、OLED加速、大尺寸高世代线时代来临构成的三维竞争，影响了彩电终端市场未来格局与走向。
在以“高端”为中心的市场中，海信的大尺寸策略和激光电视、TCL的QLED概念、创维的OLED理念在彩电市场的寒冬中，依然领跑。而下滑到第二梯队的康佳，却面临洗牌。
康佳逛论坛时，看到一句话：“我们家买的第一部电视是康佳，感觉质量蛮好的，直到换第二部都没修过，用了6年，当时是想买大一点的才换的，第二部没用到六年就修了好几次。”
一句话，概括了康佳从辉煌到衰落的这20年。更多的人，在抱怨康佳彩电质量不好、售后跟不上。
康佳想到自己，走到最后，忘了初心，连一台彩电都不能再让用户满意了。
一代“彩电大王”落幕，长虹不再长红
2017年，四川长虹营业收入迎来了久违的两位数增长，同比增长15.57%。白电合计以50%的收入占比提供了更高的增长贡献。传统的明星产品—长虹彩电的表现则很不如意，同比实现不足4%的增长。
居高不下的成本以及较高的营销费用吞噬着这家公司的利润。近800亿元的营收只取得了3.56亿元的归属于上市公司股东的净利润，同比下降超过35%。
长虹，曾是令国人骄傲的民族品牌。20世纪90年代，长虹主动迎击洋品牌，通过“价格屠夫”策略，横扫彩电市场，每销售三台彩电，就有一台是长虹，连续20年保持国内销量第一。
事实上，从2010年开始，长虹开始走向下坡路，排名逐渐跌出前三，如今更是沦为二流阵营。据财报显示，长虹2015年甚至亏损近20亿元。
长虹的背后，有砥砺前行，也有一波三折，58年弹指一挥间，长虹之路何去何从？
01
根正苗红的军工企业
提到长虹，大多数人都会想到这是一家生产电视机的企业，但它还是一个根正苗红的军工企业。
长虹的前身是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”。1965年，出于军工企业转向民品生产的战略转移需要，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。
1972年，长虹机器厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。1980年，长虹从日本引进第一条彩电生产线。当时，黑白电视机刚进入普通百姓家庭，买得起彩电的人极少，但长虹此举为后来的辉煌发展奠定了基础。
长虹真正意义上的第一次转折还要从倪润峰说起。
1967年，23岁的倪润峰刚大学毕业，被分配到长虹电视机厂。这是一个野心勃勃、有远大抱负的青年，从一名普通工人到车间主任，再到厂长，他花了18年的时间。1985年，出任厂长的倪润峰决定押宝彩电业。
当时国内生产的彩电大都是25英寸以下，而29英寸以上的进口大屏幕被认为是奢侈品。倪润峰想开发大屏幕彩电却招来质疑，“中国家庭的房子小，大彩电并不实用”。他二话不说，自己买了台29英寸进口大屏幕彩电，请左邻右舍来看，请厂里的技术人员来看，让大家切身感受大彩电进入家庭的效果。不出所料，众人都觉得满意。
于是长虹在国内率先投产大屏幕彩电，启动了中国彩电业第一条现代化生产线。长虹牌“红太阳一族”一度风靡全国。
1988年，倪润峰被提拔为长虹集团董事长兼总经理。从此，他以惊人的市场直觉和霸气的行事风格在中国彩电市场上纵横捭阖。
02
先王西南，再定中国
长虹走向巅峰靠的是一把价格利剑，这与倪润峰密不可分。
倪润峰的野心，从一开始就显露无疑。他制定了“先王西南，再定中国”的战略，力图将长虹做到全国第一。
但长虹想要在中国彩电业脱颖而出并非易事。1988年，中国电视机市场被日本电视所主导，国内彩电市场处于隆冬之中。为了打破僵局，先拔头筹，经过几个月的深思熟虑，倪润峰决定在全国范围内实行全面降价，率先向消费者让利。通过降价，长虹在当年实现了1.97亿元的利润。
随后国家出台了关于彩电降价的决策，同行闻风而起，但此时，长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空。这也是国内家电业有史以来第一次大规模降价。
此后，长虹影响力与日俱增。1994年3月，长虹挂牌上市，成为沪市第一蓝筹股，市值3690亿元。
1996年，国内彩电市场再一次惨遭国外彩电围攻。倪润峰宣布，长虹所有品种的彩电，一律大幅度让利销售，每台让利150元至850元。1999年4月，长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。
通过三次价格战，长虹彩电发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌。企业资产从1400多万元增长到130亿元，品牌价值飙升至260亿元。倪润峰也在业界稳居一席之地，打下了一片江山。
倪润峰
03
蝉联20年销量冠军
一剑定乾坤。
价格战之后，长虹彩电的市场占有率由16.68%增长到31.64%，最高时曾达到35%。当时，国内市场上每销售三台彩电，其中有一台就是长虹。
1997年中央领导出访拉美时，长虹彩电开始出现在国礼名单中，这可以说是长虹彩电第一次走出国门。随后，在1999年的广交会上，外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单。长虹逐渐成为民族品牌的象征。
当赵勇接替倪润峰成为新的掌门人之后，长虹延续了良好的发展。
通过大刀阔斧的改革，长虹一方面将产品组装积极向上游延伸，加速科研开发。2004年，长虹CHD34100C和29100C高清读卡电视全面上市，填补了国产数字高清读卡市场的空白，属国内首例。
另一方面，长虹加紧步伐进军冰箱和电视领域，分别于2005年和2007年收购了美菱电器和华意冰箱，完善了“黑电 白电”的产业布局。
此时的长虹，外界都认为它延续了倪润峰时代的辉煌，直至2009年，长虹在国内市场上保持了连续20年的销量冠军。
04
决策失误，“彩电大王”折戟
打江山容易，守江山难。
赵勇更适合的角色或许并不是董事长。倪润峰长于战略和营销，赵勇却长于科研开发，在战略把控上，明显不足。
2007年，全国平板电视分成两大主要技术流派，即等离子电视和液晶电视。由于液晶面板投资门槛高，所以，等离子让赵勇动了心。长虹出资9750万元，建设了国内第一条液晶玻璃基板生产线，等离子生产线却总投资了60亿元，与等离子的巨资押宝相比，液晶的布局只是九牛一毛。
2012年，长虹收购安徽鑫昊，启动鑫昊等离子项目。但生产线建成之后，并未真正生产过等离子屏幕，只能算是一个地产项目。
一位长虹电视机销售人员回忆：“大约在2011年、2012年的时候，等离子电视大量投产。公司向我们灌输等离子电视好的观念，希望我们加大销售力度。但是现实是根本卖不出去。”
事实上，在长虹进军等离子面板之际，液晶电视与等离子电视的优劣已经初现端倪。而这些信息并没有被赵勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家电巨头先后宣布退出等离子领域，长虹也无以为继。
对赌等离子的失败，给长虹带来了不可估量的损失。一是巨额资金化为泡影，二是相关项目成为负资产，三是长虹错失市场良机，加速边缘化。
05
长虹“中毒”
吴晓波曾说：“我们不逃避失败，失败并不可耻，能让自己和别人在失败的经验中学到警戒，这正是苦难的价值。”
长虹经过半个多世纪的发展，经历了“军转民”，走过辉煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪几味慢性毒药将长虹逐渐侵蚀？
1. 领导者个人意志太强，近乎“独裁者”
长虹的发展主要分为倪润峰时代和赵勇时代，不管是哪一个，领导者都表现出了近乎专制独裁的一面。
1998年，长虹为了确定其在市场的垄断地位，大量囤积上游原材料彩管。倪润峰甚至霸气十足地在公开场合声称“长虹就是要垄断”。然而，由于倪润峰一意孤行，导致长虹成为众矢之的，不仅没有实现“垄断梦”，长虹也囤积了大量库存无法处理。
2001年，倪润峰为了撬开海外市场，又不顾众人反对，与劣迹斑斑的APEX合作。此次合作虽然将长虹彩电输出了国门，却没能换回资金。双方合作告吹时，长虹财报赫然浮现出38亿元的海外应收账款。
如果说倪润峰的决策失误是长虹由盛转衰的分水岭，那么赵勇力排众议，60亿豪赌等离子的战略性失败，是给了长虹致命的一击。
2. 战略失策，缺乏创新
创新是企业发展的源动力，失去创新的企业犹如枯木。
始于倪润峰的价格战在为长虹彩电创造市场奇迹的同时，其负面效应也极为明显：连年的价格战让电视机制造变成一个微利行业，微薄的利润成为阻碍长虹投入新的技术研发的一大因素。当年赵勇便是以钱为衡量标准而不看技术发展趋势——以液晶面板投资更贵为由，选择了等离子面板。
与长虹形成鲜明对比的是2007年的海信。当国内液晶电视进入增长爆发期时，海信选择和松下合作，同时通过技术调研自建模组，阻断了面板供应商向电视整机的延伸，并且做成了中国第一条模组生产线。此时，长虹却故步自封，死守着等离子面板。
3. 品牌重心转移，多元化发展跨界太广
随着市场发展的机会越来越多，长虹已经无法专注于一个领域，也开始谋求多元化发展。
长虹多元化的触角范围广泛，包括黑电、白电、手机、房地产、厨卫等，还成立了创投基金，办了孵化器，设立了电商公司，不仅卖家电，还卖电池、保健品、就睡饮料、农机具和电池等产品。
但事与愿违，每一个业务板块都不出彩。盘子做大了，体能却没有提高，营收增加了，盈利水平却没有增长。根据财报显示，长虹2014年最赚钱的业务竟是房地产，利润总额近5亿元，而彩电业务却亏损了1.3亿元。顾此失彼，长虹应该保护好这个品牌，而不是借着长虹的壳子，什么赚钱就做什么，这样损伤的是几十年的民族品牌。
4. 船大难掉头，智能转型力不从心
在互联网浪潮的冲击下，“智能家居”的概念开始兴起。长虹也逐渐意识到智能化是一股势不可挡的潮流。
2014年长虹启动了智能转型战略。推出“智慧社区下的智慧家庭平台”，以智慧物业和智慧健康为主营业务。令人意想不到的是，赵勇却把国虹通讯的股份卖掉了。国虹通讯集通讯终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、制造、销售和服务于一体，曾是长虹进军3G的支柱产业之一。赵勇此举不得不让人怀疑长虹向智能化转型的决心。
06
尾声
大王旗易换，生死关难闯。
长虹一步步走向艰难窘境：目前在国内彩电市场份额中，已经被挤出一线阵营，排在海信、创维和TCL之后，跌落到第二阵营。
近年来，家电智能化成为传统家电企业及互联网公司共同追逐的热点，黑电、白电都集体步入智能化创新节奏。
长虹如何才能真正打通智能化创新的“任督”二脉？如何才能成功跳出当前白电市场的竞争“红海”？昔日彩电大王若要逆袭，任重道远。
