2008年，罗林川开出了第一家黑黛增发店，到2012年年初，他已经开了22家店。在这个一盘散沙的行业里，黑黛已立下了自己的名头，但离罗林川的梦想还很远。他打算到2014年底，开出200家店。
之前，罗林川都是用自己和投资人的钱开店。今年，罗林川忙着琢磨如何能更快速地开店。他并摸索出4条新路。简单来说，就是调动一切与这个行业有关的资源，从员工到客户，从互补性公司到同行，一条少花钱多开店的路都不错过。
与员工合作—少花钱多开店
罗林川是一名脱发患者，也是黑黛用户，因为深感脱发痛苦及意识到其中的商机，他创办了黑黛增发。他招收的员工90%以上也是脱发患者。由己及人，罗林川觉得这些员工可能也有开店的愿望。
2012年，罗林川向两位员工打开了开店大门。一家投资100万元的店，员工出资20万元，相当于押金或是给黑黛的借款，即可享有新门店20%的分红权。黑黛负责开店，员工担任店长一职。
由于首次尝试，为了防止员工利益受损，罗林川设计了一道5万元的止损线。本金亏损5万元时，员工可停止开店，收回剩余的资金，防止更大风险。
这个尝试效果很不错，开店后的2个月，两家店的收支已经打平。“我要的就是员工的积极性。”罗林川说。
与客户合作—不花钱开新店
对于客户，罗林川开出的条件没有给员工的优惠。
在与客户的合作中，双方要签订一个为期5年的合作协议，共同出资100万元成立一家新公司，其中黑黛占股不低于51%。新公司必须向黑黛总公司缴纳加盟许可费、系统使用费等总计60万元。也就是说，黑黛在投入51万元的同时，已收回60万元。
新公司成立后，黑黛为之提供品牌授权、设备及相关服务，对方负责经营，风险共担。罗林川2012年开出了这种模式的第一家店，合作方是曾经的客户。
与产业链上互补型公司合作—化别人的店为已用
2012年11月，罗林川与雍禾植发医院谈成了一个合作，医院免费给黑黛提供办公室，这为罗林川新增了一条开店之路：在植发医院里开店中店。用罗林川的话，是“与产业链上互补型的公司合作”。
植发医院治本，黑黛治标，植发医院治疗小面积脱发，而黑黛增发大小面积均适用。植发医院单价较高，黑黛增发单价较低。双方的客户因此有交叉的可能。黑黛过往的记录显示，约1/3 客户是植发医院的潜在对象。
合作的另一个基础在于植发医院获取用户的广告成本太高。黑黛把自己不能成交却可能在植发医院成交的客户介绍给医院，相当于充当了医院的业务员。植发医院的单价通常在2万元左右，每成交一个客户，黑黛会获得一定比例的返利。
而在植发医院里开上一家增发店，也解决了植发医院的一个小难题。做植发，通常需要剔除原有头发，这让很多客户产生恐惧，甚至有客户因畏惧剃发而不敢接受植发服务。如果在剃发期间，配合黑黛增发服务，即可标本兼治，减轻客户心理压力，增加成交的机会。
雍禾植发医院是一家连锁医院，这一合作意味着黑黛即将一次性开出几家门店。更重要的是，这提醒了黑黛与产业链上互补型公司合作，提升了开店效率。
收编同行—零成本扩张，获取客户
黑黛现有门店27家，主要分布在一二线城市，其中北京4家，上海5家。在开店的过程中，罗林川也感到了这个行业的散、乱、小，缺乏有知名度、影响力的大公司。在日本，一家老牌增发公司已有数百家店。这刺激了罗林川快开、大开，一统江湖的梦想。
“我们已是这个行业里的老大，”罗说，“管理相对现代。那些零散的增发店多是夫妻店，但是积累了一些老客户。我们向它输出管理和品牌，对产品升级，服务他的原有客户。
对于正在尝试的这一新模式，罗林川暂时还难以评估价值，他希望可以与收编的门店共享增量收入，以增加对方合作的积极性。
